你心中的通用電氣（GE）是什么？
是無限風光的二戰軍工生產商，還是銳意進取的金融服務機構？是見證美國消費電子普及的國民驕傲，還是陷于財務造假的無邊落寞？
130多年潮起潮落，通用電氣鑄造了多少個行業第一，恐怕已無人記起。
站在今天的互聯網時代回眺工業時代，通用電氣的百年沉浮便是上一個百年的最佳寫照，而我們依然可以從這一家偉大的公司中學到很多，無論是公司的治理經驗，還是衰落的前車之鑒。
9月起，國泰君安研究所總量團隊推出“之所以偉大”系列專題報告，第一篇落筆曾經的美國市值霸主——通用電氣。
接下來，我們將從10位通用電氣領導人入手，為大家還原一個極具生命力和創造力的“通用電氣”。
01 崛起于蠻荒：愛迪生時代
我們知道愛迪生，因為他發明了電燈；我們知道通用電氣，因為世界第一總裁杰克﹒韋爾奇。
但不是所有的人知道愛迪生與通用電氣的關系。
1878年，愛迪生創立愛迪生電燈公司來開發直流電力系統，此公司即是通用電氣的前身。
在成立之初，愛迪生便為公司指定了若干辦事準則： 1）專注于真正的問題并試圖系統的解決問題，通過一系列發明和創新，解決人類進入電氣時代所面臨的問題； 2）將所有發明專利化，使自己在專利和產品方面具備競爭優勢； 3）控制價值鏈中的關鍵因素，即控制研發、控制專利、控制產品，逐步建立起一整套電氣時代的產品、系統和服務； 4）創造需求，建立網絡，然后利用自己的優勢開發使用電力系統的產品，利用這一策略來迫使網絡提供者不斷建立更大、更好、更復雜的電氣系統，而通用電氣將會提供這些系統。
這一戰略就是人們熟知的“良性循環”，通用電氣正是憑借著愛迪生最初的戰略成為一步一步引領電氣時代的公司。
愛迪生對專利的重視，奠定了通用電氣的戰略和研發基因。
數據來源：通用電氣官網。注：1882年9月4日，愛迪生在曼哈頓下城區的珍珠街建立第一個發電站。該電站發的電可以為800支燈泡提供電力。次年12月，珍珠街發電站已經擁有了508位用戶并為12,723只燈泡供電，世界從此進入電氣時代。
愛迪生是歷史上罕見的集發明家、企業家于一體的傳奇式人物，在電話、電報、投影系統、以及白熾燈等領域中擁有1093項專利。
他在新澤西建立了一個獨一無二的實驗室，開發出了一套高度有序的方式來發明、革新一些產品。他要求員工紀錄他們所有的成功和失敗，并反思原因。
在這一時期，愛迪生為公司灌輸了一種理念：對研發活動采取一種高度嚴謹和系統式的方式。
這一理念是通用電氣能夠在140多年歷史中保持持續優勢的重要源泉之一。
然而，這樣一位靈魂人物，卻在輸掉“電流交直流之爭”后離開了公司，愛迪生的離開，最終促成通用電氣成立。
1892年，金融家J.P摩根最后主導愛迪生電燈公司與湯姆森·休斯頓公司合并，形成了新的通用電氣公司。
湯姆森·休斯頓在交流電技術方面實力強大，這家公司與愛迪生通用公司在直流技術方面形成了強大的優勢互補，這一合并使通用電氣公司成為電氣系統和電氣領域的領導者。
兩家公司合并后，查爾斯·科芬成為通用電氣第一任總裁（1892年～1912年任總裁，1913年～1922年任董事會主席）。
在繼承愛迪生研發精神、招攬研發人才上面，科芬無所不用其極。例如，為了查爾斯·斯坦梅茨，科芬干脆收購一個公司的故事，早成為通用電氣公司的佳話。
02 斯沃普and楊：開創消費電子盛世
不僅如此，科芬還為通用電氣首創分享領導權的范例，對后世影響深遠。
1913年，當科芬決定從CEO位置上退出時，他選擇埃德溫·賴斯作為繼任者，為通用電氣開創了“分享領導權方式”的領導風格——
科芬繼續作為董事會主席，專注于長期規劃并且維護外部合作者的良好關系，而賴斯則專注于負責公司內部事務，兩人性格與能力的迥然不同，使通用電氣的管理風格更加兼容并包。
此后，“分享領導權”成為通用電氣重要的里程碑之一。
1922年，科芬和賴斯退休后任命了新的領導團隊，杰勒德·斯沃普任總裁，歐文·楊任董事會主席（1922年～1940年）。
他們繼承了科芬“分享領導權方式”的領導風格——斯沃普掌管公司行政事務，楊則關注公司長期戰略和公司外部關系事務。
斯沃普和楊將科芬創立的咨詢式領導風格制度化并將其發揚光大。
1928年，他們創立了Elfun組織（一個獨立的管理協會），并通過組織建立起了一種機制，在這種機制下，管理人員和專業人員可以質疑公司的政策和戰略，而不用擔心受到懲罰。
與此同時，電氣產業正處在早期成長階段，兩人將通用電氣的產品拓展到大眾消費品領域，使GE成為家喻戶曉的品牌，進一步拉動電力需求。
通過借助其研發、專利、并購優勢，通用電氣設立了自己的家電事業部，通過并購與研發，開發出電風扇、洗衣機、烘干機等家電，使其進入美國普通家庭。
為了促使自己的消費電器產品快速在下游普及，通用電氣意識到為特許經銷商提供資金支持的必要性。
1932年，為了給零售商提供金融支持并給消費者提供信貸支持，通用電氣成立了通用電氣信用公司（GECC），這個組織成為通用電氣消費者戰略的關鍵要素，也是通用金融業務的雛形。
03 時勢造英雄：威爾遜時代和二戰軍需
二戰的歷史機遇，將GE從一個電氣產業的領導者轉變為一個高度多元化的企業。
1940年，斯沃普和楊將公司的管理權移交給了查理·威爾遜以及菲爾·里德。查理·威爾遜（1940年～1950年）任總裁，菲爾·里德擔任董事會主席。
在全世界陷入混亂的背景下，所有的正常的商業行為都停止了。公司在人才方面的儲備以及在研發方面的專利儲備使公司能很好的滿足軍方的需求，為軍方服務。
此時，通用電氣的唯一任務就是盡自己所有的研發實力為軍方提供一切裝備，使美國贏得戰爭。
威爾遜和里德僅僅做了兩年通用電氣的領導，1942年威爾遜被任命為美國戰時生產委員會副主席；里德也離開公司，成為美國經濟事務代表團的成員。
但他們在政府任職同時也為通用電氣的發展提供了便利，歷史的特定環境也為通用電氣提供了多元化最佳的土壤。
在二戰中，通用電氣進入了諸多軍工領域，積累了諸多軍事方面先進的技術，這些技術為公司二戰后多元化、分散化打造了堅實的歷史基礎。
比如通用電氣為軍方提供了大量的海軍戰艦和噴氣式發動機，直到今天，通用電氣依然是該領域的領先者。
此外，通用為軍方生產的雷達系統、無線電通訊設備等，為戰后的收音機、電視機的民用推廣奠定了技術和實踐基礎。
二戰結束后，1950年，威爾遜選擇了自己的執行助理科迪納爾（1950年～1958年任總裁；1958年～1963年任董事會主席兼總裁）作為他的繼承者來領導通用電氣，而里德依然為董事會主席，他們在此時依然選擇多元化道路。
由于戰后房屋緊缺，開發商大規模建房，房地產市場出現需求井噴的情況。
通用電氣創造了一種新的銷售渠道，將開發商直接作為自己的銷售渠道。家電事業部也不斷推出新的產品、比如洗碗機、微波爐、電磁爐、熱泵、冰箱以及空調等耐用家電產品使公司家電業務大幅增長。
戰后人們物質生活的提高，促進了對小家電需求。這個時候富有創新精神的小家電部門發明了電動牙刷、吹風筒、咖啡機、烤面包機等新的小家電。
他們甚至還將軍方雷達技術用于民用，開發了收音機、便攜電視機、立體音響等小家電，并將這些產品通過特許經營零售系統、代理系統分銷到全國各地。
04 在多元化的道路上狂奔：博爾奇的霸業
1963年，博爾奇被任命為通用電氣CEO。
博爾奇進入通用電氣之后第一份工作是財務審計人員，后來他大部分時間都花在銷售和市場影響領域。
1959年，在任公司CEO前，他是消費業務部門的領導，接替科迪納爾后，他意識到自己面臨很大的挑戰——公司的收入始終在50億美元上下徘徊。
為了改變這種局面，他發起了“增長委員會”，由他們尋找公司主要的增長機會：
1）這些機會首先要與通用電氣的優勢相關；
2）其潛在的發展前景要高于國民生產總值的增長速度。
這一舉措最終使通用電氣同時選擇了九個新的增長領域，包括四個面向產品領域（核能、計算機、塑料制品、飛機引擎）和五個服務性行業（娛樂、社區發展、教育、金融及個人信貸服務、醫療服務）。
博爾奇的新業務雖然使公司收入獲得了增長，但是很多業務并沒有獲利，公司的現金流也受到了影響。
比如在商用計算機領域。 美國銀行1956年原計劃選擇通用電氣作為商業和財務會計的計算機終端，但是這一業務卻被科迪納爾否決。
否決后，美國銀行找了IBM，IBM借助這一項目建立起在商用計算機系統方的優勢。 這一否決給通用電氣帶來了較大的損失。鑒于商用計算機市場正處于行業發展的早期階段以及通用電氣在商用計算機方面的技術和軟件優勢，公司決定進入商用計算機領域與IBM共同競爭。
但是公司對一些重要因素的錯誤判斷，最終使得公司商務計算機業務陷入無利可圖的尷尬境地。 再比如娛樂業。 因為通用電氣運作幾家廣播電臺和電視臺，而增長委員會認為這些平臺能夠為電視網絡和獨立的電視臺制作特別的節目，并且能夠通過傳統的影視渠道提供影片以供播放，所以公司建立了娛樂部門進軍娛樂業。
但是通用電氣管理層穩重保守的管理風格與好萊塢的工作和生活方式相比顯得格格不入，此外由于公司的增長委員會未能夠充分認識到電影發行以及與其相關聯的影院是受到高度控制的，所以公司的娛樂部門最終被證實是一個失誤的項目。
成功的項目也并非沒有，比如公司的個人金融服務業務。 公司在設立個人金融服務業務之初時，金融行業的服務非常散亂，銀行被禁止提供保險和投資咨詢，而投資公司由于受到當地行業協會和政府的高度管制也不能夠提供銀行借貸服務。 而憑借通用信用公司能夠借助母公司AAA信用等級以極具吸引力的利率借到資金，以及沒有受到像其競爭對手銀行和投資公司那樣嚴格的管制，所以能夠提供更多樣的金融服務這兩個優勢，個人金融服務最后成為公司所有服務業務中最為成功的業務。
博爾奇的分散化管理使通用電氣更像是一個聯盟，而不是一個公司。
各個部門獨立運營并存在業務競爭，員工們更關注他們個人的業務而并不維護公司的整體利益。 他們開拓的九項業務中也有五項業務失敗了，這種狀況迫使博爾奇重新思考公司的戰略方向和業務組合。 他引入了公司戰略構想和決策制定的過程，使得所有的業務單元都要從公司整體發展的高度來評價它們的業務組合。這是在公司歷史上第一次對原有業務組合進行削減和重整。
05 盛世危局：韋爾奇的輝煌和衰退的種子
1972年，雷金納德·瓊斯（1972年～1981年）接替了博爾奇的領導位置，瓊斯是一位出身于FMP項目的旅行審計員，他對財務業績要求非常嚴苛。 他會根據財務數據不斷的評判通用電氣所有的業務，根據這些評估，將企業資源分配到更有前景、收益率更高的業務。
1981年，瓊斯將通用電氣的業務劃分為六大戰略性業務領域： 1）能源； 2）能源利用與生產； 3）通信、信息和自動檢測； 4）材料和資源； 5）運輸和動力； 6）綜合性服務。 但新的戰略體系開始不久，瓊斯就退休了。 新的接任者韋爾奇，對瓊斯的宏圖大業并不滿意。他更偏向于化繁為簡，返璞歸真，將做減法和削減成本作為自己的首要目標。
基于業務的四個維度I（投資/增長）、II（選擇性增長/保護）、III（結束/收獲）、IV（退出/收獲），他把所有通用電氣的業務劃分為服務、高技術、核心、外圍業務四部分。 比如，外圍業務就是韋爾奇認為通用電氣中最不重要的業務。
在他任職的頭兩年中，韋爾奇賣掉了71條生產線，回籠了5億多美元資金，完成了118項投資交易，包括收購、兼并、建立合資企業以及參股性投資。 通過一系列操作，通用相繼拋掉了中央空調、小家電、消費類電子產品、半導體等業務。
而通用電氣的金融業務是韋爾奇最喜歡的業務之一。 在韋爾奇的領導下，通用的金融服務業務逐漸發展成為一個發展穩定，且善于利用各種機遇的金融交易商，并在接下來的十年中獲得飛速發展，規模不斷擴大，新的金融部門不斷被建立。 到2000年，通用電氣的金融服務業務已經擁有了3700億美元的資產，并在48個國家開展24項業務，金融業務已經成為通用電氣中最重要的業務。
通用電氣金融此時的服務對象不再局限于集團內部，而是擴大到集團外部產業鏈上下游，甚至各個國際市場。 通過大膽運用多元化經營、跨國并購、金融杠桿等手段，韋爾奇使通用電氣的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。 然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風險性。金融擴張使通用電氣在自身制造能力和研發能力退化時依然給出了漂亮的報表數據，以爆發式增長的金融收益掩蓋了已經脫離技術、專利驅動增長的事實。 韋爾奇提倡“速度取勝”，使得通用電氣在他任期內呈現出越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產業技術研發的發展趨勢。 就在韋爾奇化繁為簡締造輝煌的二十年中，業績蒸蒸向上的同時，也丟掉了通用的“創新”基因，為通用電氣埋下危機的種子。
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來源：億歐
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