大家好，我是黃海，峰瑞資本執(zhí)行董事，一直關(guān)注家居這個賽道。一兜糖家居APP創(chuàng)始人虎哥，是我的好朋友。應(yīng)虎哥邀請，來給大家分享一下，我對家居行業(yè)的思考和觀察。
在研究中國家居市場的發(fā)展之前，讓我們把視角切換到隔海相望的日本。
為什么選擇日本？
中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費相關(guān)的商業(yè)模式提供機會。除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟發(fā)展趨勢上也有相似之處。
根據(jù)摩根大通，中國實體經(jīng)濟未來十年發(fā)展階段與20世紀(jì)80年代的日本類似，主要體現(xiàn)在人均GDP和城鎮(zhèn)化率兩個維度。
中國2014年的人均GDP（現(xiàn)價美元）為7590美元，而日本在1981年的人均GDP（現(xiàn)價美元）為10212.4美元，兩者幾乎處在同一水平。中國的城鎮(zhèn)化比率仍然較低，2011 年中國的城鎮(zhèn)化率才第一次突破50%，2012年為52.6%。而根據(jù)統(tǒng)計，日本家居市場的規(guī)模為1.6萬億人民幣左右，并且在上世紀(jì)80年代期間增長了近10倍。
日本在1970年的人均GDP跟現(xiàn)在中國比較類似，那我們很自然就看日本80年代，也就是現(xiàn)在中國的水平往后看十年，哪個行業(yè)增速最快？（不能完全照搬，但肯定有相似性）
第一名是人壽保險行業(yè)。
第二名是家居零售行業(yè)。
日本的人口老齡化在當(dāng)時已經(jīng)迅速地成為社會非常普遍的現(xiàn)象，所以跟壽險相關(guān)的行業(yè)一定是快速發(fā)展的。發(fā)展最快意味著在人均GDP到達這個水平之前，它的基數(shù)相對于它的潛力而言是有待釋放的。這也是為什么日本80年代增速最快的不是服裝行業(yè)，因為在GDP到達那個水平之前，也就是在中國現(xiàn)在的人均GDP水平下，服裝的需求早已經(jīng)充分的釋放出來了，不需要等到今天才有一個大的紅利釋放。
但家居不一樣，那家居為什么等到現(xiàn)在中國這個階段（等同于日本80年代）才有一個大的發(fā)展呢？我覺得這是因為，大家剛開始有錢的時候，先去買別人看得見的東西，先把時間、精力和錢都花在外在的美上，比如化妝品增速在最近幾年就非�？�，服裝行業(yè)也已經(jīng)進入一個比較大的紅海里面。等到了一定的生活水平之后，人們不僅會關(guān)注外在的、能給別人看到的一些消費，他更會關(guān)注自己是不是過得好，買了東西是不是能讓自己開心，讓家人開心，所以他會愿意在家庭環(huán)境的支出上有更多的選擇、花更多的心思。
日本家居業(yè)借鑒一：消費升級最大的機會是本土化
伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土消費品公司的崛起。
日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家1974年進入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利（NITORI）的競爭中漸處劣勢，1986年，宜家退出日本市場，直到2006年，宜家才重新進軍日本市場。
宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強的本土屬性。
從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設(shè)幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費時間，僅餐飲就占據(jù)宜家約10%的銷售額。
宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。
此外，從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于海外公司。曾經(jīng)，日本傳統(tǒng)手工生產(chǎn)模式和宜家在供應(yīng)鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應(yīng)鏈的方式，降低成本，贏得價格優(yōu)勢。
從產(chǎn)品風(fēng)格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風(fēng)格，但北歐簡約風(fēng)格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。
根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機會。
宜家在中國是否會有同樣的遭遇？
20年前，宜家進入中國市場，當(dāng)時中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根20年，被打敗的可能性更小。
不過，國內(nèi)的家具市場體量至少能夠達到萬億。宜家2017年中國的銷售額為132億，只占家具市場1%左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。
優(yōu)秀的消費品牌會有較長的窗口期，不會像互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期那么短，一般就3到6個月。如果現(xiàn)在去投直播產(chǎn)品或者出行應(yīng)用大抵已經(jīng)沒機會了，仗打完了。但在消費領(lǐng)域，可能還會有5~10年的窗口期。
日本已經(jīng)走過消費升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長，它們的發(fā)展上限非常高。
小結(jié)
消費升級的過程中最大的機會是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現(xiàn)，且這個時間窗口就在當(dāng)下。
日本家居業(yè)借鑒二：消費升級催生“更好更便宜”
日本消費升級第三個重要的趨勢是 “更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，性價比增高。
消費升級的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴。“便宜” 指的是，跟我們心里預(yù)期價位相比，價格更低或者說可以承受。
國內(nèi)目前也有不少“更好更便宜” 的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有一個爆款產(chǎn)品是9塊9的零錢包。“90分”使用和美國品牌新秀麗同等品質(zhì)的材質(zhì)，但便宜很多。
日本在消費升級過程中，以大創(chuàng)生活館、無印良品為代表的低價格、高品質(zhì)的品牌在1980年代開始出現(xiàn)，并于1990年代經(jīng)濟泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。
無印良品把控品質(zhì)和價格的關(guān)鍵在于它所使用的SPA (Speciality Retailer of Private Label Apparel，從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式) 模式把線下零售效率提升到極致。SPA就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。
SPA模式高效，但建立的過程比較復(fù)雜。無印良品、宜家這些品牌都屬于SPA模式。我們來分析下SPA模式的特征：
第一，SPA模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。在把控產(chǎn)品的零部件，以滿足整個產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。
第二，SPA模式下的品牌很少打廣告。比如無印良品、宜家這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營銷費用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費者，形成正向循環(huán)。
第三，SPA模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。當(dāng)一個零售品牌能夠做到能夠做到打通整個生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。
SPA模式用可控的價格，給消費者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費者剩余（又稱為消費者的凈收益，是指消費者的支付意愿減去消費者的實際支付量）。
SPA模式在家居行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著，但是成功難度大，一旦做成了說不定就是一國首富。
SPA模式下的品牌很有生命力。即使消費者的收入增長，也還是會選擇無印良品。
除了SPA模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助無印良品做到“更好更便宜”，提升商業(yè)效率。
基本款能讓單個SKU有更多銷量，容易形成規(guī)模效應(yīng)，使得品牌商在原料商面前有更大的議價能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因為它意味著fits all，品質(zhì)穩(wěn)定，與時尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭。
在中國，能夠做到SPA模式的公司很少。中國的很多消費品牌是 “經(jīng)銷商品牌”，它們從經(jīng)銷商手上收錢，而不是直接向消費者收錢，本質(zhì)上它的客戶是經(jīng)銷商。信息反饋不夠通暢，導(dǎo)致品牌商在管理SKU時，不能夠很快響應(yīng)消費者的需求。SPA模式中，是沒有經(jīng)銷商這個角色的。
還有另外一種模式叫做“紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場地租金，但是不直接把控產(chǎn)品。簡單地說，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手上，經(jīng)過了多層中間商，花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業(yè)模式本身可行，但是它沒有把效率提升到極致。
小結(jié)
無印良品成立時，日本人均GDP大概在2萬美金，比現(xiàn)在中國高兩倍。但中國的消費升級疊加了移動互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器，所以中國消費品公司的崛起將比日本來得更快。
日本家居業(yè)借鑒三：“性價比”是可復(fù)制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求
日本七八十年代消費領(lǐng)域中增長最快的品類是家居雜貨，十年間大概增長了10倍。無印良品、大創(chuàng)生活館、東急手工店都屬于這個品類。家居雜貨品類低價、不占地方，能給消費者帶來“小確幸” 式的心理滿足。一個小相框，一束花就會讓家里變得很溫馨，很有調(diào)性。
除了“小確幸” 之外，消費者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費者的心理訴求息息相關(guān)。
無止盡的個性化、追求自我是一種情感定位。但我的個性是什么？什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我？這類話題本質(zhì)上是社會學(xué)問題或者哲學(xué)問題，不一定能夠通過購買消費品獲得答案，但是很多人會試圖通過消費來尋找答案。
其次，消費者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時常會有“復(fù)古熱”、“懷舊熱”。
另外，消費者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。需要注意的是，“性價比” 不是一種心理訴求，而是一種模式，每個品牌都可以復(fù)制。但如果消費品牌突然從“性價比” 轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。
所以，當(dāng)品牌的用戶體量變大時，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費者什么樣的心理訴求。
無印良品是一個很好的滿足消費者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？
第一點，關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過度工業(yè)化的產(chǎn)品。
第二點，對日本文化的萃取和認(rèn)同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無即是有、留白等等提取出來，變成品牌核心DNA。它呼應(yīng)了日本消費者本土化的心理訴求，其它國家很難復(fù)制。
小結(jié)
無印良品成立初期的口號是“提高商品的品質(zhì)，降低商品的價格”，產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品低1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因為它在中國主打中高端市場，和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場定位。
性價比和對消費者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價比，本土品牌可以從中尋找發(fā)力點。
日本家居業(yè)借鑒總結(jié)
最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié)，分析它的發(fā)展如何印證消費升級的趨勢。
在日本，家居在1980年代復(fù)合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價格不高，滿足了獨居人士的消費需求，而且能夠增添生活情趣、表達個性。
我們分析日本家居業(yè)的經(jīng)驗借鑒，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個在消費升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應(yīng)了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望從日本家居業(yè)的分析中，能收獲國人值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。
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來源：億歐
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