有些人說帥才主要負責決定做什么（what），將才主要負責決定怎么做（how）。
這很像我們通俗所說的領導者（leader）和管理者（manager）的區別：領導是做正確的事情，管理是把事情做正確。
我認為這種說法沒有觸及將才和帥才的根本區別。
如果一個公司的一把手（比如創始人董事長兼CEO）以這種認知來指導自己的工作，在公司不大的時候是可以的。
公司大到一定程度之后（比如，千億市值以上、萬人以上、多業務了），這種認知不僅是有誤導的，而且是危險的。
比如，在一個大公司內，非一把手的高管（比如CXO、高級副總裁、事業群/事業部總經理等）也有很大責任和能力去決定做什么/what，不僅是怎么做/how。這些人也是領導者，而不僅是管理者。
但是，這些領導者高管們仍然還不是帥才，而是將才。
01
將才和帥才的根本區別是什么呢？對這個問題沒有清醒的認知，從將才到帥的進化就會沒有正確的方向。我認為，將才和帥才的根本區別，在于將才管戰略，帥才管思想+戰略。
對于一個企業來說，思想指的是什么？簡而言之，思想指的就是基本假設和使命愿景價值觀。
有些人挑戰，你說的基本假設和使命愿景價值觀不就是文化嗎？不是。思想要比文化豐富的多。比如，思想里包括了很多與所從事的事業相關的內容，用文化來代替思想容易把這部分內容忽略掉。
基本假設和使命愿景價值觀是戰略的基礎和前提，因為它們回答了“為什么”以及“大方向”的問題。“為什么/why”及“大方向”比“做什么/what”和“怎么做/how”，對一個大組織來說更加重要。
一把手重點管戰略，忽視管理思想，可能有什么后果？
1. 如果一把手不管“為什么”，這個公司里就沒有其他人能管得了“為什么”。所以，整個組織就沒有了“為什么”。一大群不知道自己“為什么”的人才，即使再優秀，也不會成為一個優秀的組織，也不會塑造優秀的文化。
2. 一個大組織的“頂層設計”這件事絕對不僅是一個“戰略”的事，一定需要思想。沒有思想，頂層設計這件事干不好，而且一直會被刻意回避。主要領導人之間也會相互甩鍋。
3. 只管戰略，一把手很容易把其他高管（比如CXO、高級副總裁、事業群/事業部總經理，等）逐漸定位為“執行者”、“高級打工仔”的角色。這種定位吸引和保留不了高量級的“將才”，因為別的組織會給他們提供有競爭力的“戰略性工作”的機會。
4. 沒有一群高量級的將才，下一代的一把手如何產生？可以說，只管戰略，不管思想，對一把手來說，甚至是一種“斷子絕孫”的打法。
5. 在多業務之下，只管戰略不管思想，一把手（比如集團董事長兼CEO）很容易找不到自己的發力點。于是，這樣的一把手就會在“戰略”上對自己不懂的業務指手畫腳。這種做法經常是幫倒忙，搞的事業群/事業部層面的領導人無所適從。
6. 一把手只重視戰略，就會傾向于排斥“思想”以及“有思想”的人。“思想”逐漸會變成被視為阻礙和敵人。不能容納不同思想的組織，在創新上一定是遇到挑戰。
02
管了思想，就可以不管戰略嗎？絕對不是。
“帥才”必須管“思想+戰略”。很多人很有思想，但是只有思想，那是謀士和幕僚，不是帥才。帥才必須是“思想+戰略”。
而且，我們得意識到，戰略即“做什么/what”和“怎么做/how”，對一個中等規模公司來說，確實是更重要和緊迫的。也就是說，在中等規模下，“將才型”、“戰略型”的領導風格非常可能比“帥才型”更加適合。如果規模再小的話，“校才”和“尉才”甚至比“將才”都更加適合。
這樣的發展規律正是大公司產生“將才承擔帥位”的重要原因：“將才”經常是一個公司從“中”發展到“大”的“路徑”。可是，當公司發展到“大”之后，這個上一階段的成功路徑很可能就變成了新階段的挑戰。
這就意味著，這樣規模的大公司要想進一步發展，它的一把手必須實現從將才到帥才的進化。實現不了這樣的進化，長期“將才承擔帥位”（對很多公司來說甚至是“校才承擔帥位”），公司的發展必然受限。
而且，在絕大部分情況下，這樣的帥位（比如創始人董事長兼CEO）沒有任何結構性的權力制衡，他/她干得不好也沒有什么方式換。于是，在激烈的市場競爭中，不進則退或者潰敗的事情就很容易發生了。
從將才到帥才的進化是可能嗎？帥才會不會是天生的？
“將才”肯定不是天生的。我們可以找到無數的從士兵到尉官到校官到將官的例子。
另外，將才也必須經過校才、尉才階段的培養。比如，管人、管動作是校才、尉才的典型工作方式。沒有經過管人、管動作的訓練，直接就去做那些“管戰略”的將才的事，聽起來都不靠譜。
“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”說得就是這個道理。
那么帥才是不是天生的嗎？我認為也不是。
沒經過管人、管戰略的足夠訓練，也管不了思想，甚至都理解不了“管思想”這件事的重要性。可以說，管思想就是管戰略和管人的升級版。當組織規模足夠大之后，管思想就成了比管戰略、管人的更高效的手段。
還有，創始人董事長兼CEO這個職位本身雖然是“帥位”，但是，在“帥位”上的人也不一定是帥才。這些創業者給自己創造了“帥位”，于是有了更多的練習機會。
但是，他們也得經過從尉、到校、到將、到帥的自我訓練。這個過程中，有天賦的人肯定會進化的快一些。但是，沒有實踐的充分訓練和檢驗，帥才的天賦也轉化不成“帥才”。
03
有些人會問，你說帥才要管“思想+戰略”，會不會有人就根本沒啥“思想”？
這種現象是不可能的。每個人都有自己的思想，都有自己的世界觀，你想隱藏都隱藏不了。比如，很多創始人董事長兼CEO對人的假設就是個“經濟人”，這種假設對于他/她吸引什么樣的人、用什么去激勵人、與人建立什么樣的關系就有直接的影響。
另外，創始人董事長兼CEO成不了真正的“帥才”，客觀上也有“將才”供應不足的原因（內部、外部都供應不足）。
所以，建立一個能培養“將才”及“帥才候選人”的人才選育用留系統也是一把手真正成為帥才的必經之路。如果這個系統只能培養校才，則一把手頂多就能當個將才。
可以說，盡管一個公司的“帥位”僅僅有一個，但是，整個公司的“人才選育用留系統”的首要目標就是要能培養出“帥才候選人”，并在此過程中順便培養很多“將才”。
很多公司的“人才選育用留系統”，在規劃的時候就沒有這個思想高度。
從人才選育用留系統的專業設計角度看，要培養“帥才候選人”，必須深刻理解“帥才”的標準，并把它應用于職業序列及等級體系、招聘體系、培訓體系、個人績效管理體系、任用發展體系等各個環節。
搭建一個高效的人才選育用留系統是每個致力于做大、做強的公司的剛需。
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來源：億歐
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