科技改變商業(yè)，資本賦能創(chuàng)業(yè)。中國創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)（VC）歷經(jīng)40年發(fā)展已在全球VC舞臺上占據(jù)重要位置。蓬勃發(fā)展的中國VC中心如今可與硅谷媲美，然而中國VC業(yè)務模式及學術(shù)理論研究仍有待開拓。生態(tài)鏈VC是指VC利用其生態(tài)優(yōu)勢及資源網(wǎng)絡來強化募投管退全流程管理，并發(fā)揮各“生態(tài)土壤”的價值來積極促進被投企業(yè)發(fā)展，從而創(chuàng)造有形的、多方面的價值，使自身、生態(tài)、企業(yè)和社會共同受益。對比美國創(chuàng)投業(yè)的經(jīng)典做法和傳統(tǒng)理論，中國生態(tài)鏈VC呈現(xiàn)出創(chuàng)新特征，不僅得到全球有限合伙人（以下簡稱“LP”）廣泛的認可，也超越了多年來西方創(chuàng)投業(yè)的傳統(tǒng)。
中國生態(tài)鏈VC 類型與特征
最早的“創(chuàng)投周期”（Venture Cycle）由哈佛大學的喬西·勒尼（Josh Lerner）教授和保羅·岡珀斯（Paul A. Gompers）提出，按傳統(tǒng)做法，VC先向機構(gòu)LP募資，然后尋找項目、進行盡職調(diào)查、投資監(jiān)控，通過項目退出分配獲利資金。隨著VC籌集后續(xù)基金周期周而復始。同時，創(chuàng)投投資始終面對“信息不對稱”、“流動性不足”和“高風險”等基本挑戰(zhàn)。目前，在中國市場觀察到的生態(tài)鏈VC可分為三大類：企業(yè)平臺VC（Platform-based VC）、資源整合VC（Resource-based VC）和組合戰(zhàn)略VC（Composition-based VC）。
企業(yè)平臺VC
企業(yè)平臺VC是以平臺為載體，其生態(tài)由企業(yè)延伸的行業(yè)鏈或多種業(yè)務單元形成。通過產(chǎn)業(yè)布局，企業(yè)平臺VC利用其廣泛業(yè)務線為被投企業(yè)提供業(yè)務、運營、戰(zhàn)略合作，同時為母公司增加新的產(chǎn)品線和影響力。一般而言，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭直屬VC或大企業(yè)戰(zhàn)略投資部屬于該類型的生態(tài)鏈VC。其具有以下特征：
首先，借助平臺力量，提高創(chuàng)投效率。在進行戰(zhàn)略投資時，企業(yè)平臺VC能憑借自帶行業(yè)認知更好地評估項目。比如，騰訊、阿里巴巴和滴滴皆由各業(yè)務部門的產(chǎn)品經(jīng)理或工程師來識別技術(shù)、創(chuàng)始團隊，鑒別產(chǎn)品吸引力。這意味著該類VC相比同行有一定的信息優(yōu)勢，對技術(shù)、市場、客戶屬性或供應商偏好有更深入的見解，有助于減少風投固有的“信息不對稱”和不確定性。
其次，推動商業(yè)技術(shù)發(fā)展，促進協(xié)同效應。以小米戰(zhàn)略投資部為例，其廣泛的物聯(lián)網(wǎng)及智能生態(tài)能加速初創(chuàng)企業(yè)獲客（比如，有機會獲得2.6億小米粉絲及其網(wǎng)絡資源），享用云計算、品牌公關(guān)、人力資源等支持，以及推動更多的小米生態(tài)業(yè)務合作。企業(yè)平臺VC的強大平臺在吸引創(chuàng)業(yè)者、戰(zhàn)勝其他VC贏得項目和就條款進行談判方面具有顯著優(yōu)勢。它更能幫助被投企業(yè)獲得重要資源，如通過微信錢包共享騰訊流量、訪問平臺“2B”和“2C”的本地及國際分銷渠道（如支付寶、淘寶、小米在線商店）、大數(shù)據(jù)洞察、CRM（客戶關(guān)系管理）軟件或物流專長（如訪問阿里的菜鳥物流平臺）。
與傳統(tǒng)VC不同，企業(yè)平臺VC積極引導被投企業(yè)進入快速增長模式和融入母公司的資源網(wǎng)絡，創(chuàng)造或鏈接業(yè)務合作。它還能為被投企業(yè)提供母公司的資源和資產(chǎn)，幫助被投方與平臺專家/高管等廣泛的人脈網(wǎng)絡建立聯(lián)系，獲取品牌認可和持續(xù)資本支持的潛力。另外，企業(yè)平臺VC不僅有潛在財務回報，還能聚焦戰(zhàn)略性新興領域，優(yōu)化自己的產(chǎn)業(yè)布局，為平臺帶來獨特戰(zhàn)略收益、強大的資源整合和行業(yè)鏈接能力。比如，騰訊通過其O2O（線上到線下）投資布局豐富了微信服務及渠道服務收入；小米平臺已連接了超過1.5億個智能設備并共同擁有IP（互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議）及用戶數(shù)據(jù)。良性的共贏模式還可以為企業(yè)引入新技術(shù)，實現(xiàn)成本節(jié)約和對沖業(yè)務風險，加強企業(yè)的市場定位、增強和補充平臺創(chuàng)新能力，加速現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展。如此，企業(yè)平臺VC的雙向投后價值創(chuàng)造形成了良性的“平臺生態(tài)鏈協(xié)同效應”。
資源整合VC
資源整合VC是以自身專有資源整合為載體，可比喻為龐大的“資源磁鐵”。這類生態(tài)鏈VC并非源于任何“生態(tài)”，其生態(tài)是經(jīng)過十多年時間積累的長期投資經(jīng)驗、資本優(yōu)勢、品牌價值和龐大網(wǎng)絡演變所構(gòu)成。因此，資源整合VC的生態(tài)相對比較獨立且難以復制。資源整合生態(tài)鏈VC具有以下特征：
首先，通常擁有強大的資本、跨行業(yè)跨階段的投資能力、資本以及知識。比如紅杉資本中國、GGV和高瓴。資源整合VC善于應用其多行業(yè)、橫向整合投資能力和品牌網(wǎng)絡訣竅等資源為企業(yè)實施服務。具體“資源”每家機構(gòu)情況有所不同，關(guān)鍵是能結(jié)合橫向整合的產(chǎn)業(yè)見解、項目來源挖掘的優(yōu)勢，從而取得規(guī)模經(jīng)濟。
其次，一般來講，資源整合VC能構(gòu)建多元專有組合，支持多個投資賽道。以紅杉中國為例，它能夠在同一“投資軌道”覆蓋多輪投資和支持多家企業(yè)，這有助于進行對沖、降低風險并最大限度地擴大行業(yè)覆蓋范圍。紅杉中國在PC（個人電腦）互聯(lián)網(wǎng)和電子商務時代（約2006—2009年）；移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O時代（約2010—2012年）；共享經(jīng)濟、消費升級和互聯(lián)網(wǎng)金融時代（約2012—2015年）分別打造出具有凝聚力的“投資布局” 組合，成為其自身的“聚焦行業(yè)的生態(tài)鏈”。
再次，資源整合VC積極地為其所投企業(yè)帶來價值，尤其是能覆蓋一家公司發(fā)展的多個階段進行長期投資的能力。以英語教學初創(chuàng)公司VIPKID為例，紅杉中國連續(xù)對其進行了四輪投資（從A輪到D輪）。精準的投后服務和有效的風控體系更能助力資源整合VC降低企業(yè)風險。比如，它能為被投企業(yè)提供廣泛的CEO（行政總裁）、CFO（財務總監(jiān)）、CTO（技術(shù)總監(jiān)）等人脈資源，以及深厚的行業(yè)聯(lián)系、行業(yè)知識、運營訣竅等廣泛的投后支持。
最后，這類VC善于綜合、組合和應用當前知識，擁有 “組合能力”，并將市場低效率轉(zhuǎn)化為其市場支配力的基礎。紅杉中國的每位成員都可以訪問并系統(tǒng)地了解從1972年開始全球投資過往的成就或?qū)W識。隨著時間的推移，累積的知識能幫助中國的團隊培育吸收遍布全球創(chuàng)投周期各個方面的思維、信息、管理、方法論等的能力。對于資源整合VC本身和其投資者而言，能夠構(gòu)思和實施旨在改善其績效的戰(zhàn)略，運用范圍經(jīng)濟簡化創(chuàng)投周期。總的來說，資源整合VC能減少資源冗余，放大創(chuàng)投價值和使?jié)撛谪攧栈貓笞畲蠡?/p>
組合戰(zhàn)略VC
組合戰(zhàn)略VC是以資源鏈接和投后服務為載體，通過新穎方式創(chuàng)建、組合及引入戰(zhàn)略伙伴來不斷擴大自身能力。身為自主獨立的創(chuàng)投公司，這類VC的生態(tài)是由外部戰(zhàn)略合作伙伴構(gòu)建。比如和互聯(lián)網(wǎng)巨頭、新經(jīng)濟領袖或其他金融機構(gòu)（第三方）建立商業(yè)合作關(guān)系。
一般來講，組合戰(zhàn)略VC能結(jié)合產(chǎn)業(yè)及資本力量，融合生態(tài)里的產(chǎn)業(yè)資源、行業(yè)洞見和資本來形成“集合腦力”。這樣能幫助VC放大自身募投管退的競爭優(yōu)勢，并借力外部視角進一步增強內(nèi)部綜合能力。同時，它可以在VC、戰(zhàn)略合作伙伴和被投企業(yè)之間建立和發(fā)揮市場協(xié)同效應，創(chuàng)造多方價值。以源碼資本為例，建立了獨特的“行業(yè)超級連接器”，由30多家新經(jīng)濟領袖企業(yè)（家）和源碼成員企業(yè)組成的“碼會”互助體系，主要成員包括美團點評、字節(jié)跳動和貝殼找房。實現(xiàn)的組合戰(zhàn)略能力綜合了領域?qū)I(yè)知識及網(wǎng)絡（技術(shù)、品牌、產(chǎn)品、資本、服務、智力），持續(xù)質(zhì)量共擔，幫助初創(chuàng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭建立聯(lián)系，充分發(fā)揮市場資源配置的作用。對比傳統(tǒng)VC，此產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合能夠增強這類VC信息優(yōu)勢、品牌認可度及獲取項目的競爭力。
對于被投企業(yè)而言，這類生態(tài)鏈VC能幫助企業(yè)提升商業(yè)技術(shù)和管理層效率，提供招聘服務、戰(zhàn)略和運營建議及全面融資協(xié)助。組合戰(zhàn)略VC帶來的網(wǎng)絡效應為企業(yè)家提供高效和定制的聯(lián)系，以促進各方多元、深入合作。這更能協(xié)助被投企業(yè)和戰(zhàn)略伙伴進行科技和銷售合作、后續(xù)融資、閉門交流和輔導，從而融入廣泛的行業(yè)頭部網(wǎng)絡，加速創(chuàng)投企業(yè)的發(fā)展和潛在投資回報。同時，組合戰(zhàn)略VC通過有效安排和整合其合作伙伴資源、產(chǎn)品和服務，能為多方實現(xiàn)復合效果，激發(fā)多維合作，培育戰(zhàn)略性信息分發(fā)及交換。對于戰(zhàn)略合作伙伴而言，該生態(tài)能提供有關(guān)新技術(shù)或新商業(yè)理念的信息，也賦予行業(yè)鏈的協(xié)同效應和業(yè)務協(xié)作的可能性，甚至于未來合并收購的目標。
總之，生態(tài)鏈VC和傳統(tǒng)VC的根本區(qū)別在于如何建立、管理和發(fā)揮生態(tài)網(wǎng)絡來更好地促進被投企業(yè)成長。筆者結(jié)合超過81家中國領先創(chuàng)投機構(gòu)和全球頂級LP機構(gòu)（相當于超過178名專業(yè)人士）的實證研究和行業(yè)訪談調(diào)查，通過定性和定量對比分析發(fā)現(xiàn)，生態(tài)鏈VC比傳統(tǒng)VC具有更大優(yōu)勢（見表1）。
在投前環(huán)節(jié)，生態(tài)鏈VC能利用其“生態(tài)能力”，比如生態(tài)知識更快、更準確地獲取某市場、科技以及產(chǎn)品的信息，很大程度上增加項目來源，減少盡職調(diào)查中的不確定性，降低投資風險。在投后環(huán)節(jié)，通過發(fā)揮生態(tài)和被投企業(yè)的運營、行業(yè)和業(yè)務上的協(xié)同效應，生態(tài)鏈VC能提供更廣泛和更多元化的增值服務，充分利用生態(tài)網(wǎng)絡資源加速企業(yè)成長增值，從而有機會獲得超額回報。當然，不可否認，各類生態(tài)鏈VC也有潛在的缺點和局限。
中國生態(tài)鏈VC面對的挑戰(zhàn)與演變趨勢
生態(tài)鏈VC的主要挑戰(zhàn)在于對人際關(guān)系和一致利益的依賴。企業(yè)平臺VC可能限制被投企業(yè)的其他戰(zhàn)略合作。資源整合VC隨著時間的推移需要補充可能耗盡的“資源”，面對新老團隊成員之間能否持續(xù)分享、吸收、應用積累知識的問題，范圍經(jīng)濟可能會遭遇收益遞減。故對運營雄厚的資本和龐大團隊則對領導能力和管理技能提出更高要求。組合戰(zhàn)略VC的挑戰(zhàn)還在于戰(zhàn)略合作的持續(xù)性。長期協(xié)調(diào)外部合作伙伴可能會面臨代價高昂的可能性，合作伙伴的抱負或偏好也可能會發(fā)生變化，加大關(guān)系維護方面的難度。正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“顛覆性創(chuàng)新”理念所言，假如組合戰(zhàn)略VC的被投企業(yè)開始挑戰(zhàn)它們最初的戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)務，管理或轉(zhuǎn)換網(wǎng)絡的能力更是考驗。
筆者基于這些挑戰(zhàn)，推測現(xiàn)有的生態(tài)鏈VC可能進化演變成新的類型即第四類VC——“動態(tài)VC”（Dynamic-model）。在多種變體中，最可預見的是組合戰(zhàn)略和資源整合VC的合體。前者“生態(tài)鏈化”程度最高并擁有重要外部生態(tài)資源，但長遠來看需要加強內(nèi)部自有能力。后者生態(tài)雖然為閉環(huán)，但面對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與創(chuàng)投業(yè)的緊密聯(lián)系，可考慮增強外部競爭網(wǎng)絡。其他變化也是可能發(fā)生的，例如通過減少戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量，從組合戰(zhàn)略VC“退化”到企業(yè)平臺VC。企業(yè)平臺VC也可能逐步遠離其母公司，形成更多的組合戰(zhàn)略特色。
總之，生態(tài)鏈VC為中國創(chuàng)投業(yè)提供了新的視角，并創(chuàng)造了更多VC運營和投后管理模式。
生態(tài)鏈VC展望與意義
2000年以來，中國VC的核心競爭力從借鑒西方實踐轉(zhuǎn)向為聚焦于本土化的決策，并在領域?qū)I(yè)知識等方面展開競爭。近五年，隨著全球VC“分拆”盛行、中國多個新基金成立以及資深VC從單階段轉(zhuǎn)向多階段投資，加之互聯(lián)網(wǎng)巨頭在創(chuàng)投業(yè)影響力的日益增強等因素，綜合促進了生態(tài)鏈VC模式的出現(xiàn)。
第一，生態(tài)鏈VC的發(fā)展為中國創(chuàng)投業(yè)開辟了新課題，也彰顯了近年來中國創(chuàng)業(yè)投資家的獨創(chuàng)力。生態(tài)鏈VC已成為一股新競爭力量，越來越多的中國VC將為了追求差異化而朝著這個方向發(fā)展。然而，成為生態(tài)鏈VC需要一套獨特的條件、敏銳的組織努力和特定的管理心態(tài)，且可能不會成為主流。
第二，投后服務是中國創(chuàng)投日益重要的核心技能。能將投后服務專業(yè)化的VC在服務商品化前享受先發(fā)優(yōu)勢。在盡調(diào)中，建議LP評估投后服務的廣度和深度，以及如何切實降低基金風險和加速企業(yè)增長。
第三，LP的偏好的影響日益明顯。隨著權(quán)力平衡在傳統(tǒng)和創(chuàng)新的創(chuàng)投方法之間搖擺，這些趨勢可能會在未來3～5年內(nèi)給中國VC行業(yè)帶來改組。這說明中國創(chuàng)業(yè)投資家不僅要善于投資，還要加快考慮管理和組織能力。
第四，建議將生態(tài)鏈VC元素應用于私募股權(quán)或醫(yī)療基金等資產(chǎn)類別領域。并進一步考慮產(chǎn)生生態(tài)鏈VC的原因、投后服務的成本效益和對績效的影響，以及相關(guān)的行為金融學和組織行為主題。
中國生態(tài)鏈VC的發(fā)展標志著中國創(chuàng)投業(yè)已顯著轉(zhuǎn)變并超越西方傳統(tǒng)VC，并呈現(xiàn)出中國VC行業(yè)在時間和歷史中特有的動態(tài)景觀。生態(tài)鏈VC是中國作為強國的一種表現(xiàn)形式，為創(chuàng)業(yè)投資藝術(shù)的新范式和突破鋪平了道路。正如境外VC在21世紀初對西方管理實踐帶來的改編一樣，生態(tài)鏈VC亦可作為“中國見解”傳遞回西方的載體之一，成為中國VC管理方法論的全球化典范。
溫馨提示：內(nèi)容僅供信息傳播，供參考.
來源：億歐
賽絲智能家居 
詢問賽絲
