“ 在黑天鵝和灰犀牛面前，企業(yè)的目標感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業(yè)恢復(fù)業(yè)務(wù)的底氣。”—— 韓踐
新冠肺炎疫情如黑天鵝，沉重打擊了中國企業(yè)的人員上崗、原材料供應(yīng)、物流和銷售等經(jīng)濟活動。根據(jù)《中歐商業(yè)評論》近日發(fā)表的995家中小企業(yè)的研報，樣本中三分之一的中小企業(yè)估計在2020年營業(yè)收入下降幅度會超過50%，大多數(shù)中小企業(yè)認為賬上余額只能維持三個月。全國數(shù)以千萬計的企業(yè)近期會面臨應(yīng)收和現(xiàn)金流的危機。
中小企業(yè)日常業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，抗風險能力弱，加之疫情期間業(yè)務(wù)損失和員工保障帶來的雙倍壓力，如果資金撐不住，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對？員工反應(yīng)如何？是否需要裁員？如果不裁員，是否有其它途徑應(yīng)對？在人力資源管理方面，還有哪些需要注意的關(guān)鍵點？
面臨資金鏈斷裂的企業(yè)，需要關(guān)注以下幾個管理關(guān)鍵點：
1. 控制成本，精簡組織，優(yōu)化人崗匹配
2. 保留核心人才
3. 危機時刻的組織氛圍管理
4. 針對危機調(diào)整組織體系，包括工作流程和績效管理體系
5. 根據(jù)成本和崗位變化，調(diào)整薪酬體系和福利安排
6. 動態(tài)調(diào)整和溝通相關(guān)政策
7. 預(yù)案可能的勞資糾紛
01
求生存
左手控成本，右手抓優(yōu)化
這里特別想講兩個問題：一是如何精簡組織，控制人力成本；二是如何利用危機，系統(tǒng)性地調(diào)整組織體系。
首先需要注意的是，控制人力成本并不是管理的目的，而是達到經(jīng)營目的一種手段，最終是為了企業(yè)生存和發(fā)展，這是組織精簡過程中的大方向、大原則。
控制人力成本的方式有很多，比較常用的是精簡組織。精簡組織的財務(wù)收益是短期直接可見的，但是研究表明，精簡組織雖然能夠化解財務(wù)上的燃眉之急，但其成本也十分高昂，包括員工離職成本、崗位替代成本和培訓(xùn)成本等。
組織精簡時最大的損失是裁錯人。危機時刻，時間就是成本，因此企業(yè)的裁人決策往往流于草率，并受到危機時期認知“噪音”的干擾，如刻板印象、“一言堂”、他人壓力、近因偏差等。MIT斯隆商學(xué)院的一項報告稱，當高管反思其所經(jīng)歷的組織精簡時，四分之一的高管后悔裁掉了不該裁的人，而70%的CEO反思對應(yīng)該裁的人沒有下手。
因為成本高昂，因此決策更需審慎。企業(yè)需要全盤考慮人員精簡的數(shù)量、質(zhì)量以及針對性。
在進行人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量調(diào)整時，特別要注意優(yōu)化人崗匹配。企業(yè)在資金充足、業(yè)務(wù)繁忙的階段，人崗匹配的決策會比較草率，有人就先用著，而組織精簡是優(yōu)化人崗匹配的契機。建議企業(yè)在決策前做一個全面的人力成本和價值分析，以決定哪些部門以及哪些員工的流動能夠更好地幫助組織度過困難期，并保持業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)性。精簡人員不要各部門按比例一刀切，因為甲部門最好的員工很有可能在乙部門排不上前50%。
從員工質(zhì)量和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的角度看，精簡應(yīng)該以員工績效和發(fā)展?jié)摿橐罁?jù)，要關(guān)注人，而不僅僅是數(shù)字。精簡的時候，需要的是手術(shù)刀，而不是板斧。
此外，進行組織精簡時需要意識到，疫情對于業(yè)務(wù)的短期打擊雖然很大，但是當經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，企業(yè)還是需要用人。很多員工一旦被裁，在經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)時可能再也不愿意回來，而重新招聘和培養(yǎng)新人的成本不菲。
因此企業(yè)還需要權(quán)衡利弊，考慮組織精簡之外的其他選擇。常見的方法包括減薪，減少工作時間（和工資），暫時性停工（但保留之前一定比例的工資和福利），將正式工變成合同工，通過遠程辦公減少通勤費用和津貼，安排提前退休，減少加班，部分部門暫時裁撤等。針對企業(yè)的實際情況，可以綜合使用上述方法。
還需要注意的是，員工的非自愿離職是受到諸多法律法規(guī)限制的，需要咨詢專業(yè)意見，避免因簡單粗暴的實踐帶來勞資糾紛，為企業(yè)運營和員工士氣雪上加霜。
02
過難關(guān)
危機時的溝通與組織氛圍
企業(yè)經(jīng)營狀況不好，下滑的除了現(xiàn)金流，還有員工敬業(yè)度。美國人力資源管理協(xié)會（SHRM）的一項報告稱，2008年金融危機期間，企業(yè)員工的離職意愿大幅上升，因為工作機會少，離職意愿不會立刻轉(zhuǎn)化成離職行為，但是離職意愿上升的同時，員工敬業(yè)度的數(shù)據(jù)也大幅下降。當員工擔心自己和家人的生計時，他們和公司“共患難”的意愿并不是第一位的。
企業(yè)管理層和員工之間的溝通，本就是日常管理工作的核心和難點，是“灰犀牛”。在危機時刻，領(lǐng)導(dǎo)者更需要放下身段，換位思考，同時做到信息透明、溝通誠懇。員工在這個時候，最需要真實的信息，以幫助他們判斷工作的前景，以及是否可以信任企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)。美國金融危機期間研報表明，71％的員工希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到更多的溝通與信息，同時50％的員工也表示對于領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力和得到的有效信息深感失望。歷史總是不斷地重復(fù)，灰犀牛從未離開。
危機是管理者品質(zhì)和能力的試金石。如何溝通？溝通什么？首先是方向感。相對于災(zāi)難，個體是渺小的，組織面臨危機時，個體尤其脆弱。為了構(gòu)建員工的信心和意志力，管理者首先應(yīng)該澄清企業(yè)目前總體經(jīng)營情況和接下來一些具體的目標。實事求是的目標，是危機時刻激發(fā)員工行動的金鑰匙，讓員工有方向感，動起來。
接下來，企業(yè)要堅持信息透明、隨時更新，讓員工看到全局，看到他們個體的堅持和行動對于“大局”有貢獻，有階段性效果。“被需要”和“有貢獻”，能夠激發(fā)員工的自信，讓他們放下脆弱和無助，在危機時期與同事和客戶相互扶持，與企業(yè)共患難。為了孩子殫精竭慮操勞的父母親，疫情期間大多數(shù)醫(yī)護人員、司機、快遞員，還有自發(fā)捐獻資源的普通民眾們，他們行動的動力，就是來源于“被需要”和“有貢獻”。
其次，在企業(yè)做出重要決策的時候，讓員工有聲音，有參與。“我可以控制局面”是人在危機時刻的本能需求。在重要決策的過程中吸收員工的意見，增加他們對于“大局”的控制感和參與感，既能夠增加他們對自身的信心，也有利于員工最終接受企業(yè)的各種安排——即便有些安排在短期對他們是不利的。
很多企業(yè)并沒有疫期保障，政府為了控制疫情而出臺的各種政策，企業(yè)在落地時有許多實際的困難，要多與員工協(xié)商，力求取得員工的協(xié)助與支持。平日員工工作做得好的，這個時候的溝通就順暢些，員工的創(chuàng)造性、協(xié)作性和紀律性會體現(xiàn)出優(yōu)勢。疫情會加速淘汰那些組織能力弱的企業(yè)。
第三，打造互助友愛的組織氛圍。危機，特別是像疫情這樣的突發(fā)打擊，是領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建信任和利他氛圍的好時機。越是讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)聚焦于員工，而非其個人或小團伙的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在危機時刻展現(xiàn)出來的坦誠、真實、先人后己，是日后管理層和員工之間信任的堅實地基。危急時刻，很多企業(yè)并沒有員工保障，管理層的唯利是圖、冷漠、推諉、觀望、懈怠，會把組織氛圍帶入冰點。領(lǐng)導(dǎo)層行使特權(quán)，滿足一己私利，在此時就是禍害。
第四，疏導(dǎo)而非壓制“負能量”。從傳播學(xué)的角度看，危機時刻人們恐慌、抱怨、懈怠，利用社交媒體抒發(fā)消極情緒，都是人性正常體現(xiàn)。疫情之前，企業(yè)也許就存在公司與員工之間目標不統(tǒng)一或分配不合理等問題。疫情突發(fā)時刻，當企業(yè)和員工都缺乏合理保障，都面臨生存挑戰(zhàn)的時候，企業(yè)原有的矛盾會隨著疫情一起爆發(fā)出來。加上疫情期管控帶來的各種生活上的不便，領(lǐng)導(dǎo)層和員工層同時爆發(fā)“負能量”，是正常的。
這個時候有效的做法不是粗暴地壓制 “負能量”,或是強化標語口號式的“正能量”，而是循序漸進地管理干預(yù)。不同層級的管理者們可以通過各種誠懇的、員工易于接受的，最好是幽默風趣的方式進行引導(dǎo)，提升員工的大局感與思想境界。
例如當員工遇到突發(fā)打擊，抱怨“為什么是我？這不公平”時，要及時安撫與鼓勵，還可以幫助員工改變參照標，拓展視野，往前看；領(lǐng)導(dǎo)層要主動關(guān)注員工遇到的困難，提供力所能及的幫助，并鼓勵同事之間互幫互助。有條件的企業(yè)還可以咨詢管理溝通和情緒管理方面的專家意見。正視危機時刻的負能量，疏解負能量，能夠為日后管理層和員工之間構(gòu)建更穩(wěn)固的情感紐帶。
在黑天鵝和灰犀牛面前，企業(yè)的目標感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業(yè)恢復(fù)業(yè)務(wù)的底氣。危機不可預(yù)知，既然發(fā)生了，就嘗試利用這個機會提升領(lǐng)導(dǎo)力和組織的凝聚力。
03
圖發(fā)展
抓住提升組織動能的機遇
疫情是業(yè)務(wù)聚焦的時機。在市場需求下降的時候，企業(yè)可以按需求削減產(chǎn)能，清庫存，關(guān)閉缺乏效率或者利潤低的產(chǎn)品線。在內(nèi)部管理方面，要圍繞業(yè)務(wù)聚焦進行組織結(jié)構(gòu)、人員和匯報線的調(diào)整。危機時期，管理者要動員全體員工重點關(guān)注市場和核心用戶，觀察商機，為市場恢復(fù)做準備。這個時候，特別要激發(fā)員工的內(nèi)在動力。
疫情是強化員工內(nèi)在動力的契機。很多企業(yè)的管理者認為給員工的外在激勵看得見，摸得到，是實實在在的，因此疏于管理內(nèi)在動力。管理學(xué)多年的研究表明，激發(fā)員工的內(nèi)在動力，更有益于提升組織能力。員工內(nèi)在動力被激發(fā)出來，整個組織才有活力發(fā)掘新的客戶和細分市場，占領(lǐng)先機。
激發(fā)內(nèi)在動力需要企業(yè)松動自上而下的威權(quán)式管理，讓員工發(fā)揮更多的能動性，具體的方法包括：
1. 高層根據(jù)形勢制定實事求是的業(yè)務(wù)目標，與員工坦誠討論工作方向和方法。不切實際的目標，很難激發(fā)內(nèi)在動力。
2. 強調(diào)員工的工作對于客戶和企業(yè)本身的重要性。
3. 鼓勵員工通過完成任務(wù)學(xué)習新的技能，提升他們的成長空間。
4. 鼓勵員工對于公司的重大決策參與意見，而非讓員工感到事事“被告知”。
5. 給員工機會，讓他們盡可能從頭到尾負責某項工作的全過程，有助于提升員工的成就感。
6. 員工付出努力后，主管要及時給予反饋。
調(diào)整組織體系也包括打開組織邊界，調(diào)整與生態(tài)圈中的合作伙伴的關(guān)系。疫情正是企業(yè)在抗風險與對外結(jié)盟方面的成長機遇。
中小企業(yè)是商業(yè)生態(tài)的重要組成部分，是大企業(yè)不可或缺的合作伙伴。困難時期，企業(yè)上下游的合作伙伴之間可以通過租借員工、合作培養(yǎng)人才等方式，共同度過難關(guān)。
例如，受疫情影響，云海肴、青年餐廳等餐飲企業(yè)暫停營業(yè)，但是盒馬生鮮等零售企業(yè)又缺少工作人員。盒馬生鮮的做法是租借云海肴和青年餐廳的部分員工，經(jīng)過面試、培訓(xùn)、體檢、確認勞務(wù)合同后，讓這些餐飲業(yè)的員工入駐盒馬各地門店，參與打包、分揀、上架、餐飲等工作，盒馬支付這些員工的勞務(wù)報酬。這樣的實踐，拓展了餐飲、服務(wù)等行業(yè)的靈活用工思路。
危機也是促發(fā)企業(yè)利用多方資源，提升專業(yè)水平的機遇。疫情爆發(fā)階段，諸多公共健康管理、人力資源管理以及法務(wù)方面的專業(yè)咨詢機構(gòu)都發(fā)出了政策總匯與實操指南。有過危機管理經(jīng)驗的行政管理者與HR主管們春節(jié)期間不眠不休，迅速做出了應(yīng)對方案。其中大型企業(yè)的應(yīng)對經(jīng)驗和資源更加豐富些，損失可控。而中小企業(yè)日常工作聚焦于發(fā)展市場和生產(chǎn)，內(nèi)部管理能力弱，在應(yīng)對突發(fā)危機和防控政策方面暴露出短板。
疫情對經(jīng)濟的影響是全社會關(guān)注的焦點，這個時候，政府、智庫、專家和行業(yè)龍頭企業(yè)都會釋放出大量的政策、行業(yè)分析、專業(yè)知識乃至培訓(xùn)機會。建議中小企業(yè)主動對接社會資源，多學(xué)多看，充分利用政策和外部專業(yè)資源，提升自身對于危機的免疫力，以利未來的持續(xù)成長與發(fā)展。
溫馨提示：內(nèi)容僅供信息傳播，供參考.
來源：億歐
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