36歲的聯想，在被業(yè)內貼上的多重標簽下，于二級市場的眾多議論中，它的真實模樣似乎漸漸被掩蓋。
9年前，柳傳志將聯想集團的大旗交給共事20余年的楊元慶，卸任后，柳傳志擔任聯想集團名譽董事長，他的主要精力也從聯想集團轉移到了聯想控股。
“元慶已經是自己生命中的一部分。”柳傳志在謝幕演說中說道。
自柳傳志“交棒”楊元慶那一刻起，那些棘手的問題與沉重的擔子落在了“新帥”身上：內部矛盾、轉型受阻、主業(yè)遇敵……這促使楊元慶對聯想的“改革”從未停歇——進擊與保守，是聯想這些年來的“主旋律”。
聯想的矛盾究竟藏于何處？聯想正面臨哪些危機？所有人都想知道答案，也更希望看見“大象的轉變”。
1、部門錯綜交織，內耗增加
“又跌了。”
在聯想集團最新財報發(fā)出后的一周，其股票不斷跳水，從最高時接近6港元跌至5港元。顯然，聯想的本期財報并沒有能夠長期刺激它的股票。
作為短期投資者，張彤在年前買進了聯想股票，本想等漲一漲后出手，但誰知股票卻突然出現了“三連跳”。
“財報發(fā)出后本來是漲了，我想應該還能再漲些，但誰知成現在這樣了。”張彤很無奈，但他也只能等待股價升回成本線。
2月20日，聯想發(fā)布2019/2020財年第三季度財報，財報顯示，其第三季度營收為993億元，稅前利潤實現27.5億元，同比增長超過11%，凈利潤18.2億元，同比增長11%。
目前，聯想集團旗下業(yè)務主要分為四大塊：個人電腦和智能設備業(yè)務、移動業(yè)務、數據中心集團業(yè)務和創(chuàng)投業(yè)務，這四塊業(yè)務收入分別占集團總收入的75%、10%、10%、5%。其中，前兩項業(yè)務共同構成了聯想的智能設備集團業(yè)務。
在武漢疫情期間，聯想第一時間緊急馳援武漢應急醫(yī)療工程，總捐贈硬件設備超2000臺，為武漢醫(yī)院提供7X24小時的IT設備運維和現場技術支持，這讓聯想大獲好評，股價也隨之漲高，然而這樣的好運并沒有維持多久。
在最新財報發(fā)布后，聯想的股價不僅持續(xù)走低，更在2月27日被沽空機構Bucephalus Research指責其疑似欺詐，該機構稱“聯想現金流承壓、資產負債率居高不下、應付帳款擴大，導致流動性可能比想象中更緊”。
消息一出，聯想股價大跌5%，收盤小幅跳水跌1.37%，兩日內市值蒸發(fā)45.6億港元，截至2月28日，聯想的股價已跌至4.81港元/股，總市值跌至578億港元。
不過，股市上的波動對于聯想這樣一家走過36年風雨的企業(yè)而言，或許不是什么大風大浪，在真正的危機時刻，這家民族企業(yè)總會有人出來“扶大廈之將傾，挽狂瀾于既倒”。
對于這一點，聯想的“老人”是最能體會的，尤其是出走后又回來的“聯想老人”。
“聯想的優(yōu)勢始終不變，重回聯想后，我發(fā)現聯想的變化還是挺大的，進步很多，但有些地方依舊沒跟上時代。”聯想集團的員工許敏對「子彈財經」說道。
2001年大學畢業(yè)后，許敏進入聯想消費業(yè)務部，主要做產品銷售，直到2003年非典過后，他離開了聯想。“在非典期間的銷售壓力非常大，真的很累。”許敏告訴「子彈財經」，當時他們小組每天都要緊盯銷售情況，白天晚上連軸轉。
離開聯想的幾年里，許敏曾轉戰(zhàn)多家互聯網公司，一個偶然的機會使他再度回到聯想集團任職，這一次他看待聯想的視角有了新轉變。
他第一次離開聯想時，聯想是一家優(yōu)秀的硬件制造公司；他重回聯想后，發(fā)現聯想還是一家優(yōu)秀的硬件制造公司，但也僅僅是一家硬件制造公司。“四平八穩(wěn)”一直是聯想不變的主基調，而當前，擺在聯想面前的只有變與不變，妥協(xié)與不妥協(xié)。
在許敏看來，聯想這些年來雖做了些互聯網業(yè)務和相關服務，也正尋求智能化轉型，但其本質上是一個硬件制造公司，談不上軟件開發(fā)公司，更談不上互聯網公司。
“我再回到聯想后，才覺得它連軟件公司那一步都邁不過去。”他說，這種感知來自于聯想內部組織架構與人事之間存在的矛盾及問題。
“的確是這樣，聯想的很多問題都出自內部，外部的大環(huán)境變化只是誘因。”李明軒告訴「子彈財經」，聯想內部“品牌亂、部門亂”，很多分管移動部門的人也管PC業(yè)務，反之亦然，“總體來說是縱橫交錯的，并且交叉得非常嚴重。”
在聯想集團任職六年之久的李明軒曾負責過一段時間的移動業(yè)務，如今在PC銷售部門任職。用他的話說，移動業(yè)務是生生地被聯想“做廢了”。
“移動業(yè)務之初基本很多人都知道‘中華酷聯’，聯想在10年以前，甚至之后幾年都還不錯，但是在互聯網手機玩法當中，聯想徹底慌了，不知道怎么玩了。”李明軒說。
許敏管它叫“自廢武功”。他告訴「子彈財經」，聯想移動業(yè)務的衰敗其實是從收購MOTO開始的。“收購MOTO進來，直接把ZUK的資源擠掉了。”
這是聯想慣用的手法。無論是收購IBM或者NEC，從經濟角度來說這并沒有什么不對，這也使聯想能迅速走出國門，進軍海外市場。
“聯想收購IBM個人電腦后，又收了Moto和富士通，內部一向對這些業(yè)務很包容，不像其它大公司收購后把原有團隊都踢出去，換上自己的人。聯想是連人帶業(yè)務都收進來，所以這也造成了多元的內部文化。”許敏說。
在許敏的記憶中，當時的工作匯報會議上既有Moto的人，也有富士通和ThinkPad的人。“一條線就會涉及到每個方面的人，這種文化的交織和復雜程度很大，內耗很重。”他苦笑著說。
聯想作為一家硬件公司，硬件強，軟件和互聯網較弱，發(fā)展階段的不同以至于不可能用同一組織結構去管理。如果用相同辦法去管理，那么只會帶來一個問題：聯想內部會把資源都傾斜在強勢業(yè)務上，不會給予多少時間讓弱勢業(yè)務去成長。
2、用“硬件思維”做管理
對于聯想來說，它區(qū)別于互聯網公司的靈活應變與快速迭代，無論在業(yè)務體系還是運營邏輯上，聯想都是一家徹頭徹尾的硬件公司。
“聯想現在所有的問題都在產品結構上，雖然聯想是按PC、手機進行的組織劃分，但它的產品和業(yè)務的管理方式是交叉在一起的，管硬件的人也管軟件和互聯網，不是說做PC就做PC，做軟件就做軟件，做互聯網就做互聯網，沒有獨立的小團隊或小生態(tài)，而是全交叉在一起。”許敏說。
這意味著，在聯想當前的業(yè)務管理層，某個事業(yè)部的負責人必須是“全能型選手”，要對整個事業(yè)部所涉的所有業(yè)務了如指掌，而負責人一般是內部業(yè)績優(yōu)異者勝任，其多在某個業(yè)務體系內鉆研多年，但對其它業(yè)務體系的了解不一定深入。
“比如說，PC業(yè)務下的硬件、軟件和互聯網業(yè)務全都是由一個人來管理，這個負責人可能是PC銷售或PC硬件設計出身，因此在業(yè)務管理上很難完全融會貫通。”許敏對這種管理方式不太認可。
在聯想，更多人的慣用思維是硬件公司的打法，許敏告訴「子彈財經」，“在聯想很難找到軟件公司和互聯網公司的狀態(tài)，小到開一個會或做一次匯報，你會發(fā)現全都是硬件公司那一套。”
許敏將它稱為“賣電腦式思維”，這種模式如同在一個固定時間段內賣一批電腦，如果能賣就賣了，賣不了就撤回，反正總有地方能賣。同樣，聯想把這種思維運用到了整個管理體系乃至業(yè)務操作模式上。
“相比之下，這種思維就不能用在軟件和互聯網業(yè)務上，因為它們需要不斷迭代、試錯與容錯，慢慢變得更好，”許敏說，現在聯想內部很怕被用戶罵，用戶一罵，聯想就慌了，不敢試錯，“內部外部對軟件和互聯網業(yè)務的關注過于拔高，導致拔苗助長，出現亂象。”
“高層比較在乎短期利益，沒有長遠目標和計劃。”一位聯想集團的中層對「子彈財經」透露，如果一個高層或者部門領導在一年內沒有做出成績，那么將會面臨轉崗。“很多都是兩三年才能見成效的工作，但他們非讓你一年就必須做出來。”這是聯想移動兵敗沙場的重要原因之一，另外，一些利益因素也是誘因。
“坦白來講，聯想移動每年都在調整。我在聯想這幾年，每年手機業(yè)務都換一次老板，用柳傳志的話說就是‘搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略’，每個新老板來之后都要重新搭班子、重新定戰(zhàn)略、重新帶隊伍。”李明軒對「子彈財經」說，移動業(yè)務基本就是這樣，一年過去了這支隊伍還沒做出什么業(yè)績就換新人了，周而復始。
2015年，聯想曾宣布一次人事調整，聯想移動業(yè)務總裁劉軍離職，原聯想集團中國區(qū)總裁陳旭東接替此位。
劉軍曾是聯想的功臣，他曾參與聯想每一次的戰(zhàn)略轉型，同時更是手機業(yè)務的推動者。
在劉軍的帶領下，聯想PC中國市場份額不斷突破新高度，同時他堅持以客戶為中心大膽向服務轉型。而后，他又轉向參與聯想移動業(yè)務的戰(zhàn)略制定，帶領ZUK常程在手機業(yè)務上峰回路轉。
可以說，劉軍在聯想的“一路走紅”也恰巧趕上了聯想業(yè)績的最佳時期，但2015年，劉軍負責的聯想手機業(yè)務在中國受到重挫。
在此時的聯想看來，他所做的工作并沒有被楊元慶所認可。“那個時候的聯想移動其實是從鼎盛中走過來的，但敗在了和運營商綁定上，因為那個時候大家都在和運營商捆綁銷售手機，華為同樣也是。”一位聯想移動業(yè)務的前員工告訴「子彈財經」。
在以小米為首的互聯網手機模式下，傳統(tǒng)依靠運營商捆綁賣機的時代被直接攻破，小米撕開了第一道口子，緊接著華為立即調整炮口，從B2B業(yè)務轉向B2C業(yè)務，試圖在互聯網手機模式中一決高下，而彼時的聯想移動卻依然在按照十年前的模式運轉。
聯想移動也意識到要改革，但內部很多人卻在沉睡，以致于楊元慶對高管們說：“你們用榔頭也敲不醒。”
聯想集團的業(yè)務體系十分龐雜，因此導致各部門間錯綜交織，一些新業(yè)務推動受阻，統(tǒng)籌困難。許敏認為，這主要源于聯想內部人員復雜且各部門間利益不同。
“如果聯想可以像騰訊一樣，有馬化騰站出來把數據部門全統(tǒng)在一起，我覺得不會這么亂，但現在聯想沒有這樣的人。楊元慶為什么想用錘子‘砸’高管，因為他沒有辦法，一群精英放在一起是很慘烈的，這些人是真的弄不動。”許敏無奈嘆氣道。
因此，這導致了聯想在內部溝通協(xié)作上出現問題，利益爭斗不斷出現，改革難以高效推進，最“慘痛”的案例就發(fā)生在聯想移動業(yè)務上。聯想作為中國最早一批作智能手機業(yè)務的企業(yè)之一，2015年做ZUK時的出貨量和反響都很不錯，卻因內部利益紛爭而錯失了高速發(fā)展的時機。
“比如我要出個新手機，但我認識的供應商可能做不了這個工藝，就需要重新找供應商，但這就會涉及一些人和某些老供應商間的利益。”一位聯想移動內部人士透露。
那些被動了“奶酪”的老供應商通常會忿忿不平地說：“你今天用了他們，明天不用我了怎么辦？而且我是公司里某個人介紹過來的。”這種情況導致了聯想手機研發(fā)進程落后，給了其他競爭者起勢的“窗口期”。
在一定程度上來講，利益的紛爭擾亂了聯想移動前行的腳步，但影響更多的則是決策人的思維。如許敏所說，聯想手機一直用“硬件思維”打法，在決策部署上并非考慮長遠目標，而是急功近利。“聯想手機負責人幾乎一年一變。”他說。
不斷變化的“引路人”導致了整個部門在戰(zhàn)略上的搖擺不定，從而造成聯想手機在中國的份額不斷下降。此時，聯想內部也曾想過一些辦法，但這些辦法僅僅存于表面，并非從根源解決。
據聯想2015年財報顯示，聯想全球智能手機銷量為6600萬部，同比下滑13%，除海外市場5100萬部銷量，聯想在中國本土僅銷售1500萬部手機。
直到2017年，這種情況并未好轉，為了扭轉這種態(tài)勢，無奈的聯想移動只好祭出最后一張王牌——常程帶領的ZUK團隊。
3、常程被離職，移動業(yè)務被放棄
2017年，聯想國內手機銷量不足200萬部，常程曾臨危受命帶領ZUK品牌沖出困境，最終ZUK在2018年的成績扭轉了這種直線下降的態(tài)勢，但是，隨著收購MOTO的推進，ZUK業(yè)務開始逐漸被邊緣化。
“大家總覺得聯想移動最輝煌的時候就是ZUK，常程當時的上司是陳旭東，他領著常程獨立出去做ZUK系統(tǒng)，那個時候是他們做得最好的時候。”許敏告訴「子彈財經」，ZUK的項目主要由常程負責規(guī)劃操盤，但不幸的是ZUK項目沒有一直持續(xù)下去，一方面源于內部利益紛爭，另一方面源于收購MOTO。
彼時，收購MOTO雖使聯想成為僅次于三星和蘋果的全球第三大智能手機廠商，但間接架空了聯想移動業(yè)務的負責人陳旭東，同時也加速了陳旭東離開聯想的速度。“陳旭東走后就是常程接管了，但后邊面臨著整合MOTO業(yè)務的人馬，所以常程的ZUK團隊直接從4000人砍到了2000多人。”許敏說。
直到最后，ZUK團隊的研發(fā)人員被基本裁撤，只留下銷售人員。據許敏回憶，最后的ZUK團隊剩余80%是銷售人員，研發(fā)人員所剩無幾。“這種配置太不合理了，作為一個做手機的團隊，里頭說話最大聲的反而是銷售。”
一般而言，手機公司最為重要的根基就是研發(fā)團隊，當根基逐漸勢弱，整個ZUK手機團隊開始垮塌，最終ZUK成為了聯想任意擺弄的一顆棋子。
2019年5月，許敏所在的部門被合并到常程團隊，常程語重心長地對他們說：“未來三個月之內我不會動你們，你們可以踏踏實實地待三個月，我要重新梳理一下人員和業(yè)務，到時再決定要留多少人。”
一切都很平靜，但常程卻在10月份突然離開了聯想。
“誰都不知道常程會這么快走，那段時間他還在按部就班地工作，包括提交項目向財務提錢，如果自己決心要走，那他還會做這些事嗎？”許敏對常程的離開感到訝異。
上述的聯想集團高層卻認為，常程離開其實是個必然事件，早在兩年前就差不多知道了。“因為MOTO一進來，聯想就大力扶持它們的業(yè)務，ZUK等于被擠到了邊緣位置，常程也應該知道自己被架空了。”
“劉軍其實一直在保常程，并沒有趕他走，但這次是真的留不住了。因為移動業(yè)務的壓力太大了，再留可能就裁沒了。”許敏說道。
在2019/2020財年第二季度的財報說明會上，楊元慶曾坦言，如果聯想移動業(yè)務要求盈利，就要將不盈利的市場放在次要位置上。而此前，他在接受媒體采訪時稱，海外市場已實現盈利，中國還處于進一步投入階段，聯想加大了投資，未來仍會重點發(fā)力中國市場。
而在本期財報中，聯想移動業(yè)務部分對于國內市場只字未提，只說明了拉美市場的主要增長點，但其中也未表明該市場的增長率究竟是多少。
“移動業(yè)務在海外市場是增長的，因為現在華為海外遇到困難了，所以包括小米、OV都在分食以前華為的份額，這屬于市場大環(huán)境影響，只是暫時的。”許敏對「子彈財經」透露，目前聯想在中國的手機出貨量不到100萬部，“數據沒法看，聯想移動已經放棄了中國市場。”
許敏對移動業(yè)務如今面臨的境況感到很惋惜。
“手機沒法獨立支撐一塊業(yè)務了，所以在2018年就把移動業(yè)務并到PC中國區(qū)里了，不再是一個大的獨立的組織結構，在聯想內部的業(yè)務和產品上已經完全構不成主流了。所以，移動部門在一年前就知道了這個結果，也知道它們活不下去了。”上述人士告訴「子彈財經」。
像這樣的例子在聯想整個體系中很常見，“你說是員工不行嗎？這肯定不是，因為聯想很注重人才引進，但聯想的組織架構設置或某些團隊領導力可能不太行。”該內部人士說。
4、聯想沒有“中臺”
聯想在人才引進方面頗為重視，一些高層也有變革的意愿，一天工作十多個小時的高管并不在少數，但一些新改革始終難以推進。
“主要是因為聯想原有力量文化很大，新員工跟老員工相比，力量還是很懸殊的。”許敏說，在移動互聯網崛起的這些年來，聯想極其注重引進業(yè)界人才，“我一年內光領人才推薦金就領了10多萬，可見聯想在人才引進上花費的力氣之大。”
“不是人才不行，而是最高層有沒有意愿改，有沒有一個能夠統(tǒng)領全局的人，他是否真的清楚底下最真實的聲音？”李明軒說的“最高層”是楊元慶。
在外界很多人看來，楊元慶身居宮殿就像一位“皇上”，每天處理著各種呈報上來的“奏折”。
在許敏所負責的業(yè)務單元里，一般是直接制定未來五年的規(guī)劃。“互聯網業(yè)務誰敢想五年后的事？先想好最近三個月的事情就不錯了，如果要寫五年規(guī)劃，那只有編。”許敏說，在他的業(yè)務單元中沒有季度會，但半年會有考核。
而上述聯想總部高層人士則聲稱，每個業(yè)務單元的情況不同，如PC業(yè)務單元則需要開季度會、半年會以及年會。“我們都會做半年到一年的規(guī)劃，提交一年的戰(zhàn)略規(guī)劃時，預算都是按季度來談，而三到五年的長期規(guī)劃主要是公司的戰(zhàn)略思考，并非三到五年的計劃。”
在業(yè)務匯報會議上，一些部門領導在跟楊元慶“要錢要人”時，會巧妙地使用一些策略。
“我們業(yè)務部門做了一個平臺，您看下圖表，點狀圖線狀圖都在逐漸上升。”某業(yè)務部門負責人說。
“那個點為什么不動？”楊元慶問道。
“元慶，你放心這個數肯定是真的。”某業(yè)務部門負責人答。
許敏告訴「子彈財經」，整個聯想不存在“中臺”，楊元慶看到的只有一個總數和一個專門給他做的頁面。“他看的東西跟直接業(yè)務負責人看的后臺根本就不是一個，楊元慶看的所有東西無法點進去看細節(jié)。這個事情如果放在騰訊是不能理解的。”
“我不知道楊元慶是不懂還是精力不夠，但他的確沒有糾結過這個問題。”許敏說，在聯想，搶資源的風氣很不好，甚至要資源都是靠PPT。在聯想發(fā)布會中，這種情況也不少見，甚至形成了“PPT風”：任何對外匯報的項目統(tǒng)一做成PPT，即便內部還沒有啟動這個項目。
因此，聯想人的匯報工作“并不簡單”，有時還會涉及到中美間的壁壘。
比如，在某些業(yè)務負責人的匯報中，中國人A向美國人B匯報，接著美國人B向中國人C匯報，最后中國人C要匯報給美國人D。“這種交叉匯報導致流程很亂，有時在會議上直接變成了中國人給中國人匯報，美國人給美國人匯報。”許敏說道。
即便是這樣，聯想內部的匯報傳統(tǒng)依舊遵循著這一套“模式”。這就導致一些項目的前期審批通過后，最終被卡在了財務方面。比如，一個項目通過了審批，但這筆錢需要從美國公司出，而聯想財務要層層審批下放，這就產生了另一些問題。
“我所在的部門曾經有一年，年初公司給的錢都被上級拿走花掉了，那半年我們怎么辦，一點辦法都沒有，這種事情不是第一次發(fā)生了，”許敏向「子彈財經」透露，聯想內部互相拆臺的現象比較厲害，“如果美國人把中國的業(yè)務‘踩’沒了，他會成立個同樣的部門做相同的事，中國的也是如此。”
雖然新進來的高層都挺厲害也有改革意識，但他們和“舊力量”之間的對抗很難平衡，更別說取勝。“不能說為了投入一個新業(yè)務，老業(yè)務就大量往這邊調，完全可以拿老業(yè)務的錢來填這塊，但是填得狠的老業(yè)務也會被裁掉。”
“沒辦法，沒有一個具體的人來統(tǒng)籌大局，這種事情會接連發(fā)生。”一位聯想總部中層員工對此也非常無奈，既然大家都知道現狀但為何遲遲不改？
許敏對于楊元慶的評價是：聯想集團的“吉祥物”。雖然楊元慶現在是聯想集團的“老大”，但有人還是懷念柳傳志領導的時代，“現在大家只能在聯想財年會和全球年會的時候才能看見老爺子，他通常待不到一個小時就走了。”一位聯想集團的高層對「子彈財經」說。
5、“霸主”遭遇新對手
聯想的最高層并非沒有改變之心，最起碼在核心業(yè)務的“做大”上多次力圖沖出中國。
為了鞏固PC業(yè)務在全球的競爭力及擴大業(yè)務邊界，聯想做了不少大宗并購：2005年以12.5億美元收購美國IBM的PC業(yè)務；2011年整合日本最大的PC公司NEC；2013年以3億巴西雷亞爾收購巴西電腦品牌CCE；2017年以2.24億美元收購日本富士通電腦。
此外，聯想還在2014年以23億美元收購了IBM的x86中低端服務器業(yè)務，被人戲稱為“回收站式收購”，因為聯想幾乎吞下了IBM戰(zhàn)略性放棄的“邊緣業(yè)務”，而IBM從此轉型高端服務器、云計算等業(yè)務。
接連的并購不可避免地給聯想帶來了財務壓力，加上傳統(tǒng)PC業(yè)務疲態(tài)顯露，新興業(yè)務尚未成氣候，聯想在2015年至2017年三個財年連續(xù)虧損，直到2018年5月4日，聯想遭遇“至暗時刻”——被香港恒生指數剔除，彼時其股價已經跌了56%。
業(yè)內外對聯想的評價一度走低，不過，也有敏銳的人對其懷有希望。聯想從恒指退市的消息傳出后，許敏并沒有拋售手中的聯想股票，“進聯想后所有的股票我都留著，直到去年末，的確是賺錢了。”
正是在那段時間里，作為立身之本的PC業(yè)務失去了“霸主”地位，被聯想高層寄予厚望的智能手機業(yè)務和作為增長亮點的數據中心企業(yè)IT業(yè)務也在下降。
當時，外界普遍認為聯想在移動互聯網時代幾乎“毫無建樹”。在移動互聯網風起云涌的這十年間，各種創(chuàng)新型商業(yè)模式和產品興起，而聯想“成功地錯過了大部分風口”，雖然陸陸續(xù)續(xù)做過一些線上業(yè)務，但對于PC主業(yè)而言，這些互聯網業(yè)務或許只能稱為“試水”。
這讓聯想經常被指“沒有互聯網思維”，而“基因論”則成為解釋聯想的另一個版本。
作為一家硬件制造公司，聯想在PC及智能硬件制造上的業(yè)務“樹大根深”，沒有互聯網基因也無可厚非，并且在這個充分競爭的年代，還有不少后來者敢于“虎口奪食”，聯想可能無暇他顧——聯想的PC業(yè)務被盯上了。
這兩年來，華為和小米殺入PC行業(yè)，前者主打高端品牌與聯想針鋒相對，后者在價格上抓住了聯想的弱點——直接打到了市場最低價，瞬間在PC行業(yè)掀起一陣巨浪。“小米打價格戰(zhàn)還是挺狠的，華為則主攻商務高端，在價格上聯想的確拼不過小米，聯想PC的平均價格在4000多，小米能低到一兩千。”一位聯想集團PC業(yè)務高層人士對「子彈財經」透露。
有人批評聯想在PC端高枕無憂多年，以至于憂患意識較弱。如今，后起之秀正逼近聯想“PC王國”的門口，這在一定程度上對聯想PC出貨量帶來沖擊，但還談不上威脅。
“現階段PC市場上，小米和華為造成的威脅更多的是對于我們利潤的損傷，不是對于我們市場份額的損傷。”李明軒對聯想的PC業(yè)務依舊有信心。
他的信心大部分源自于聯想PC業(yè)務供應鏈的成熟度，得益于36年來深耕PC供應鏈，聯想能在成本上取得業(yè)內的最大優(yōu)勢。
“PC玩的是供應鏈，哪個廠商供應鏈體系更強大，成本就會更低。比如，聯想全球采購100萬顆CPU和競對全球采購10萬顆CPU的量級，以及所能拿到的成本是完全不一樣的，包括電路板、面板，這些東西都有很大的差異，當所有的差異加在一起時，那就是很大的成本優(yōu)勢。”李明軒解釋道。
除此以外，當華為和小米進軍PC市場時，在品牌認可度、性能型號、系列設計等方面，都要花不少時間做用戶培養(yǎng)及渠道接洽，而這些是聯想的優(yōu)勢。
“當市場中的新興品牌想進入PC市場時，它一定只能找聯想薄弱的點去做。”李明軒說，唯有這樣才能與聯想形成差異化競爭，在PC市場上沖出聯想的重圍。
“換句話說，如果我要拿下某個市場，就會狠狠地打這塊市場，把價格打到低于市場平均價格，那聯想要不要跟？如果跟，那市場份額還是聯想的，但利潤會受到損失。聯想在一個領域里跟沒問題，而要在每個領域都跟就會很疼。”李明軒認為，聯想PC如今面臨的競爭局面，也是每一個行業(yè)中的領跑品牌都必須面對的。
當前，無論是新晉品牌華為和小米，還是老牌廠商戴爾、惠普和聯想，它們都在PC這條路上各有所長，專攻一方。
例如，華為和小米在PC市場主做筆記本系列，沒有做臺式系列，或許也忌憚聯想在臺式機上的優(yōu)勢，聯想在PC端供應鏈及用戶市場沉淀多年，這種先發(fā)優(yōu)勢并非是互聯網企業(yè)“膽大心細，快步迭代”就能追趕上，時間和資源是最重要的變量。
6、進攻歐美只能靠收購
除了要面對華為與小米的“圍剿”，聯想還要提防海外強敵的“進攻”。
在最新財報上，聯想羅列了PC中細分種類銷量的增長，例如游戲電腦銷量同比增長49%，輕薄本銷量同比增長45.8%等，這種增長速度看起來喜人。但根據IDC最新發(fā)布的報告，從去年第四季度全球PC銷量的同比增長看，聯想PC銷量的增速已落后于惠普和戴爾。
此外，在最新財報中也凸顯出聯想PC業(yè)務在歐洲增長較慢，“聯想的電腦在歐洲和北美都挺難賣的，但在東南亞、拉美、非洲等地的銷量還不錯。換言之，聯想在成熟的歐美市場里很難賣，大家老說它賣得便宜，其實真的是沒辦法，不賣得便宜真的就賣不動。”許敏對「子彈財經」說。
以前他一出差就會去當地商場看聯想的展臺，在歐美國家的展臺上便能看出差距。“聯想在海外市場也沒什么辦法，為啥要東收購一個西收購一個？是因為聯想在歐美本土真的打進不去。”許敏說。
更要緊的是，由于受到Windows 10迭代助力減弱及武漢疫情的影響，中國乃至全球PC市場的前景都不容樂觀。
不過，聯想內部普遍認為PC在中國還有很大機會，這從聯想PC在中國的銷售布局便能知曉一二。
銷售部門是聯想PC業(yè)務的最重要組成部分，沒有之一。其中，聯想中國區(qū)消費類業(yè)務主要有消費類、SMB、LBEG三大板塊，在這三大板塊下，中國區(qū)消費業(yè)務會分為幾個類型。
第一類是線上業(yè)務，其中包括聯想官網、京東官旗、天貓官旗；第二類是KA業(yè)務，包括了京東自營和第三方、蘇寧易購、國美電器等；第三類是線下實體店業(yè)務，目前聯想在全國有幾千家簽約實體店。李明軒對「子彈財經」透露，“目前聯想PC在京東的銷量最大，蘇寧和國美這些年的銷售數據一直在掉。”
據「子彈財經」了解，聯想線下實體店面業(yè)務呈現“三角矩陣”形式——體驗店、直營店、加盟店。
其中，最頭部的店面是體驗店，目前僅有一家，于2019年12月底在武漢開業(yè)。“沒想到剛開業(yè)就趕上疫情了，一直處于關門狀態(tài)。剛開業(yè)時，聯想把工廠很多高科技元素都放在店里，所以科技感很強，這是最頭部的矩陣。”李明軒說。
頭部矩陣往下是直營店，類似“小米之家”；再往下則是加盟店，屬于“店家出錢，聯想幫忙經營”；其次還有“專賣店”，店家和聯想屬于合作關系，“聯想授權給店家，店家進貨及經營”；最后還有“鄉(xiāng)村店”“品類店”等三四線城市的店面。
這些銷售體系的排兵布陣，為聯想本季度1790萬臺的銷售歷史新高做了不小貢獻，在最新財報中，聯想PC業(yè)務全球銷售份額位居第一，同比增長超過7%，這也是聯想本季財報利潤增長的主要來源。
然而，隨著全球PC增長放緩，聯想自2018/2019 Q1同比增長19%后，其營收增速也明顯變緩，上一季度增速為1%，本季度營收增速僅為0.48%，接近零增長。未來，聯想的業(yè)務增長的新亮點在哪？不少人把目光投向了聯想的新興業(yè)務。
2019年4月，聯想實行3S(智能物聯網、行業(yè)智能及智能基礎架構)的智能轉型戰(zhàn)略，其中數據中心集團被看作聯想轉型的關鍵業(yè)務，但目前在財報上這塊業(yè)務仍舊虧損。“虧損主要還是因為它在消化收購IBM x86業(yè)務的成本。”李明軒說道。
另據「子彈財經」了解，聯想在軟件和互聯網業(yè)務的投入也正在減少，這也是受制于PC業(yè)務利潤和市場份額的情況，因為整體的利潤點越來越低，大規(guī)模的投入在保持財報好看的情況下很難兼顧。因此，聯想如今揮刀砍掉了不賺錢的中國區(qū)移動業(yè)務，而智能平臺和云平臺的一些項目或擱淺或轉向。
“不過，長期我還是看好聯想的，別看大家怎么罵它，你會發(fā)現聯想三年內不會有什么問題，它的現金流、利潤流和業(yè)務框架都很好，它是靠掙的錢發(fā)工資，不像互聯網公司用融資的錢發(fā)工資，因為它有足夠變現的根基。”許敏說，她對聯想的信心依舊來自于PC業(yè)務，“聯想不怕華為和小米做PC，因為PC門檻還是很高的，你進去了就會知道，沒有那么簡單。”
7、結語
復雜、矛盾、進擊、保守，這些詞語似乎都不足以完全形容聯想本身。
在時代浪潮的沖擊下，聯想的保守式進攻并沒有讓聯想真正“沖出”中國，至少在今天的一些業(yè)務上我們還看不到聯想真正變革的痕跡，更看不到一個跨國公司變革的勇氣。
當人們失去聯想，世界將會怎樣？這是聯想最具影響力的廣告語，它似乎在向我們訴說，唯有依靠聯想才能將所想變成現實，沒有大膽的進攻或改革只會讓企業(yè)停滯不前。
而在當前激烈競爭的世界格局中，新對手不斷涌現，我們不想失去聯想，但聯想最終是否會失去我們？
注：應受訪者要求，文中許敏和李明軒為化名。
文中題圖來自攝圖網，基于VRF協(xié)議。
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來源：億歐
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