家居產業整體生意難做，不管大企業與小企業，單品類企業與多品類企業，感受其實都是差不多的。但最近，很多企業在反復討論，到底是應該堅持多品類發展，還是堅持單品類發展？
本來這個問題不是一個值得討論的問題，答案也是一個在很多行業顯而易見，很多領先行業早都在現實中發生過的問題，但在家居產業的發展過程中，這類問題還沒集中爆發過，所以討論的企業多了，自然就是目前家居企業發展的一個重要問題，也可能是近階段行業的一個生死問題。
有人說，家居產業從單品走向集成，所有的企業都需要集成，若果不能做到品類集成，那這個企業一定玩完，是這樣的嗎？我相信，憑這樣的假定，企業是做不了任何的決策，這只是一個假設性的觀點，最多是一個總結性的觀點，就是現階段很多單品走向集成的現狀總結，不是對整個行業的前瞻性判斷。
有人說，單品還有很多機會，是這樣的嗎？同樣，單憑這樣的假定，也是做不了任何清晰的決策，即使堅持單品化戰略，但對為什么要堅持單品化，為什么還能堅持單品化生存缺乏清晰的認知，也就意味著，當有新的商業模式出現時，企業不一定能堅守單品化戰略，很有可能錯誤的進入多品集成的商業模式，最后走向不歸路。畢竟今天產業發生了巨大變化，時代在滾滾向前。
要在單品和集成之間做選擇方向的決定，首先，我們需要搞清楚，單品和集成兩種模式，在商業的底層邏輯上是如何演進的，如果你清楚這個商業的底層演進邏輯，你對家居產業的單品與集成的選擇，自然還需要一個更高維度的參照，一定能協助企業作出更加正確的選擇，比如你知道1+1=2，你就知到1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜，1個土豆加一個土豆等于2個土豆，1+1=2這個公式就是商業底層邏輯，單品與多品就是1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜的運用。
在中國市場，層次差異極大，既有從一線城市到五線市場的分級，也有每一個用戶的個體化需求的差異，也有整體裝修，局部改造，置換單品的多元需求存在，中國的市場總體空間，足夠大，層次多，同時需求多元存在，在這些需求沒有拉平以前，本身就注定了單品和多品集成同時存在的底層邏輯，大樹底下不長草，但大樹底下，都是一個多元生態的存在，何況更多的情況下是一片森林，各種物種相互競爭和制衡，所以，在今天的中國市場，單品和多品集成，客觀上都存在巨大的市場空間，不存在一種有機會，另外的模式沒有機會的情況存在。
第二，我們要清楚家居產業單品與集成的歷史演化，這個歷史演化是如何走到今天的，下一步還會如何繼續演化？在第一個問題的大前提下，如果能通過一個大尺度的思考，我們就更加清楚如何進行單品和多品類集成模式的選擇。在產品型企業中，我們出現單品和多品模式，同樣的狀態，在裝修領域里，出現了硬裝和整裝的分野，兩者背后的演化邏輯其實都是一樣的。
我們先來看裝修的演化。裝修市場從工長裝修開啟，我們稱之為游擊隊，進而出現了規范化的裝修公司，裝修公司剛開始基本都是做硬裝的，干的其實也是工長的活，只是加了設計元素，早期的裝修公司，除了有的公司收了設計費，全部公司都還收了一個叫管理費的費用。
干活的其實還是與裝修公司有合作協議，或者合作歷史的工長帶人干的，裝修公司加入了管理要素和信用要素，材料都是由業主自己選擇，中間參雜的，最多是設計師引導到固定的材料方，要么設計師有回扣，要么裝修公司有分成。
即使我們今天看起來這個模式簡單，但在當年，仍然不簡單，但市場紅利擺在那里，所以早期進入的公司，都獲得了迅速發展。
當模式趨同，競爭發生，價格戰自然不可避免。施工的利潤變薄，管理費也成了價格殺手的一部分，倒逼裝修公司必須尋找方法，在毛利率降低的情況下擴大利潤總額，于是部分裝修公司開始建立自己的產品供應鏈，在瓷磚等硬裝產品上賺錢，甚至部分企業開始建立自己的定制工廠，思路如出一轍，往后的發展，都是延續這一思路，模式趨同，利潤率下降，裝修公司拼命延伸價值鏈，擴大客戶單值，一直延伸到今天的整裝，甚至加上軟裝后用拎包入住的整體產品解決方案延伸價值鏈，拼命擴大客單價。
在一波波延伸價值鏈的過程中，一些不能適應價值鏈延伸的公司倒閉。
但是，即便如此，工長裝修仍然廣泛存在，還有只做硬裝的公司仍然獲得不錯的成長，比如非常知名的廣東星藝。
我們再來看定制行業的演化。早期的定制企業，都是單品起家，歐派做櫥柜，索非亞做衣柜，尚品宅配主要也是衣柜。但單品發展到一定程度，自然的延伸就是擴品類，擴大單個用戶的單值，歐派從櫥柜到衣柜，到衛浴等基本產品的擴展，索非亞從衣柜到櫥柜，到木門等，還有很多二線巨頭，也在不斷擴充產品品類，這本來就是商業模式趨同，規模達到一定程度之后的自然反應，所以很多多品類企業的存在已經是現實，而不是未來。但即便如此，也有很多單品生存不錯的企業，比如做瓷磚的馬克波羅，簡一陶瓷，做床墊的慕思，夢百合等。
不管是從硬裝到整裝的裝修模式進化，還是從單品到多品的產品模式進化，本身都是行業進步，進化，企業進步進化的必然延伸，但從硬裝到整裝，從單品到多品，經營難度都呈幾何級的提升，所以選擇硬裝，選擇整裝，選擇單品，選擇多品，都應該是理性選擇的結果，同時企業必須不斷進化適應更復雜的經營系統，才能成為整裝公司，成為多品類集成的企業。也就是說，企業新的經營結構和能力，必須匹配整裝或者多品類的發展才有好的結果，否則只會適得其反。
第三，我們還需要搞清楚單品的打法和集成的打法，對于兩者方法論的差異與具體的操作方法也要心中有數，你才能很自信的做出正確的方向選擇。
從單品到多品類，經營難度大幅提升，所以并不是所有的單品類企業都有機會進行多品類的集合，同時，單品類到多品類的發展，并不是家居產業發展的終極，部分龍頭企業還在進化為更復雜的商業模式，比如歐派已經從大家居的多品類發展向整裝大家居進化，同時仍然在多品類上繼續擴大市場。即便如此，我也還不認為歐派整裝大家居是終極進化模式。
多品類對企業難度提升，對于經營能力弱的企業，及時增加了客單值，出錯機會點多，但效率大幅下降，口碑將會大幅下降，客單值的增加抵消不了效率的下降和口碑變差帶來的惡果，所以對于部分單品企業，如果沒有進化到能實施多品類的時候，做好極致單品也是有生存機會的。
對于單品企業如何生存？我就見過有企業專門做歐式浴室柜，一年兩個億，就生存得很好。
做單品的企業，首先是產品的獨特性，要么品味，要么品質，要在品質上無可替代，如果是高端，除了品質，還有無可替代的品味，部分單品企業需要做到極致性價比；
第二是創新渠道，單品的渠道模式，就是要廣泛鏈接，并不是說一定要去開廣泛的店面，就像TATA木門跟尚品宅配的鏈接，喜臨門床墊跟尚品宅配的鏈接，都屬于渠道創新，還可以跟裝修公司鏈接，在線上商城滿足那些只需要單品的用戶等等，也就是說，單品考驗企業的鏈接能力，但這種鏈接能力的難度，是小于從單品到多品類集成的難度的。
第三是創新傳播，也就是要對用戶施加影響力，與用戶發生鏈接，讓用戶喜歡上你這個品牌的單品，本質上，這種單品玩法，也是商業模式的創新。最后是創新用途。
第四，在單品和多品的選擇上，我們還得清楚我們自己，特別是企業家和高管團隊，對自身的駕馭能力和未來的能力是要有清楚認知的。
多品類集成的演化路徑，將會從品類集成，到平臺模式，以至于產業生態模式，我在專著《未來商業模式》一書中，專門對平臺模式和品牌模式有所探討，平臺模式可以說是商業分工和發展的集大成者，必須具備幾大基本要素才能構成平臺模式：相對最大化的信息集中和相對最大化的信用集中，也就是說，多品企業必須有入口級的功能或者運營能力，具備讓用戶高度信任的信用，這是平臺的兩大基石，剩下就是商業模式與效率的提升。而平臺的競爭，與品牌的競爭維度是大不相同的，涵蓋入口競爭，信用競爭，效率競爭、布局競爭、創新競爭，每一樣都是高難度的，所以任何一個行業，平臺或者生態型企業都是少數，剩下的大部分是與平臺發生關系的多數。
當然，早期的品類擴張，某種程度上是一個多元化的問題，如果要成為超級大公司，品類擴張，是必由之路，但企業家和團隊，必須做好復雜倍增，難度倍增的理論準備和方法準備，否則不會有好結果。
但大部分的單品企業，可以在單品的價值延長線上做文章，比如做瓷磚的，就可以延伸到風格，使用場景的延伸，原來只是鋪地，現在瓷磚可以上墻。
著名企業家，日本經營之圣之一稻盛和夫在談及多元化時說，“在醞釀多元化發展時，企業家必須審時度勢并保持冷靜，面對所謂“熱點”和“風口”，不能沒頭沒腦地一哄而上，否則必然會嘗到失敗的苦果。只有以自己所擅長和精通的領域為基礎，在其“延長線”上尋求多元化發展，才能走出一條成功之路。”
這個觀點，在家居產業單品與多品的選擇上同樣適用，行業里定制企業品類擴張容易成功，但很多陶瓷衛浴擴張到大家居，目前鮮有成功者，就是因為趕熱點，盲目求擴張，在延長線上跨度太大，所以不容易成功。
如果你能在以上四個層面都理清楚的話，單品和多品，都是有自己的生存空間的，都不用犯生存焦慮的問題。
做企業，多數都想基業長青，也就是做百年老店，也就是說，企業活得長是企業的第一大戰略目標。但現實是，絕大部分企業，甚至99%的企業，都把企業迅速做大，快速增長作為第一大目標，每年都定了一個增長目標，活得久的第一戰略仿佛不存在一樣。結果是，在快速追求增長的過程中，盲目擴張品類，盲目跨界，企業于是暴病而亡，于是很多企業家就像當年的一些皇帝給自己下罪己詔，我犯下的N個錯誤云云，但已經于事無補，企業家想東山再起，可再也無力回天。
與其暴病而亡，不如做一個別人無法替代的小而美的企業，又何嘗不是好企業呢。所以單品與多品，專注與多元，是一個不同階段，不同能力，不同時代的一個選擇，一種生存方式而已。兩者的演化，必須合理過度才有可能從單品到多品。如果你能這么想，那些恐慌性的信息，對你就沒什么用了。
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來源：億歐
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