這是一些來自30年前，或者至少20年前的大船。這么多年一直在廣闊的大海上航行，它們趕上了中國經濟的高速發展，房地產行業大崛起。這些大船在前30年的旅程都是藍天白云，順風順水。
但是，事情正在發生著變化。海面上多了一些采用了新動力的大船，還有各種各樣速度更快的小船，有的甚至是快艇，它們更加靈活，馬力強勁，它們有新的航行路線和服務模式。而環境也在發生著變化，競爭加劇，新的消費人群需求變得難以把握。
那些30年前就已經行駛出來的大船，似乎正在進入一片濃霧迷茫的海域，接下來怎么走？更換發動機還是改變航向？對這些傳統的并且曾經取得成功的大船來說，一切正在變得撲朔迷離。
迷航之船
當下的傳統家居零售企業，就是那些已經航行了二十多年甚至三十多年的大船。
所有問題的癥結完全可以歸咎于大約15年前，互聯網的誕生和崛起。互聯網絕不僅僅只是一件工具，它是改變一切的力量�；ヂ摼W的出現不僅僅是誕生了電商，更重要的是它催生了很多新的商業模式，而技術的賦能，如無人化、刷臉支付、消費無邊界等等，都提高了交易的效率。
尤其重要的是，互聯網改變了商業和消費者的思維方式，以及傳播溝通交流的方式。
當電商崛起的時候，傳統家居零售行業是相對比較安全的一個分支。家具建材商品具有大件、不便運輸，也不便在線上購買，很多需要現場測量定制等等特點，所以電商無力蠶食家居零售的線下份額。
在過去的十年中，當其他零售板塊紛紛跳下互聯網的大海，更換發動機，改變商業模式，擁抱互聯網的時候，家居零售不為所動，依然可以活得很好。
這也造成，到目前為止在整個零售行業，家居零售可能是互聯網化程度最低的。
但是，如前所述，互聯網帶來并不僅僅是具體的戰術層面和商業模式層面的改變�；ヂ摼W誕生了新的消費方式，催生了新的商業文化，誕生了與過去不一樣的營銷傳播話述體系。
在互聯網的大潮裹挾之下所產生的與過去完全不一樣的商業文明，是從根子上帶來的影響和顛覆。無論這個行業是否適合電商，但是原來的邏輯已經不再適應。
所以，當下的家居零售企業最大痛點有二：
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一、商場場景極度陳舊，商業空間落后。
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二、線上線下如何一體化，如何實現新零售？
意想不到的對手
在你的視野里能看得見的敵人都不會對你造成致命的威脅。而那些看不見的突然誕生的新模式，才有可能是當下巨頭們的掘墓人。
這個道理歷經成千上萬年，無論對于什么樣的組織，幾乎都同樣有效。當電力出現，蒸汽機消失了；當人工智能出現，流水線上的操作工人下崗了；當智能手機出現，傳統移動電話消失了。
對家居零售行業來說，變化似乎同樣正在不知不覺之中發生著。2018年，形勢越發嚴峻。
變化的有兩點：
家居零售行業備受蠶食鯨吞。比如說，越來越多的精裝房出現，開發商也想賺家裝的錢。再比如說，線上線下的定制平臺出現，從建材到家居，一個平臺一體化搞定。
再比如說，你能想到，原來賣手機也開始賣家居，原來賣電器的也開始賣家居。
2014年，小米智能家庭上線，2016年，小米智能家庭更名為米家，2017年叫小米有品。2016年4月，網易嚴選平臺也正是上線。2018年3月23日蘇寧極物南京店正式開業。
從小米有品到網易嚴選，再到蘇寧極物，這三個新零售平臺，他們主要是聚焦于“日常家庭家居生活用品”，大到沙發、床、書柜等等，小到鍋碗瓢盆。
也就是說，這些線上線下一體化的家居生活用品零售平臺，正在構建一個新的零售分支，而這樣的零售分支，很顯然在瓜分傳統家居零售的市場。
前文分析過，家具建材類商品似乎并不適合在線上銷售。但是，需要注意的，消費者的習慣是潛移默化培養起來的。這些新興零售平臺，他們的產品是簡約美觀而且精致的，性價比也高，標準化的家具商品，方便快捷的交易方式，對早已經習慣了互聯網購物的年輕人來說，具有極大的吸引力。
況且，傳統的家居零售賣場的商業空間本身就毫無吸引力，而這些平臺的出現，正恰當地提供新的消費可選項。
沉疴：過時的商業模式
傳統的家居零售正越來越形成一個寡頭壟斷的格局。在缺乏創新的態勢之下，行業成為少數幾個連鎖大品牌的游戲。為了不被擠壓，大家只能拼命放大自己的規模效應，不斷開店擴張。
由于家居零售賣場是租賃模式，自己并不銷售產品，所以在開店擴張的過程中，就需要有足夠的經銷商跟進，如果經銷商并沒有太大的意愿擴張，商場就會面臨出租率低的困局。
有人說，家居零售企業只是個收租金的，既不生產產品，也不經營產品，毫無技術含量。在與經銷商的共生關系當中，幾乎不承擔任何經營風險，而經銷商在整個家居零售的鏈條當中，永遠都是最容易受傷的人群。
作為包租公或者包租婆，是一種旱澇保收的經營模式。這樣的模式這今天如此殘酷的市場環境之下，很顯然早已失去了它的應有價值。
首先，零售賣場對經銷商來說，唯一的價值是商場的品牌，類似于“萬達”或“蘇寧易購”這樣的平臺品牌。但是，如果一旦平臺品牌缺乏創新，對消費者來說品牌沒有吸引力和粘性的時候，平臺價值就會大打折扣。
第二，由于平臺商是收租金的，在利益最大化驅動之下，跟經銷商的關系本質上來說是博弈，彼此利益此消彼長。如果平臺加大租金，經銷商的利益就得不到保障;而放水養魚讓經銷商有錢可賺，平臺的利益就降低。
在實際經營過程中，胳膊拗不過大腿，往往是平臺商話語權更大，導致經銷商群體被涸澤而漁，經銷商的利益得不到保障，群體萎縮，開店意愿降低就不能跟進賣場的擴張速度。
第三，由于平臺不銷售產品，所以在經營上的所有動作，基本上都是隔靴搔癢。零售賣場管不了產品，管不了價格，經銷商可以跟消費者討價還價，造成極差的購物體驗。
在統一促銷的時候，商場并不能有效指揮銷售終端的產品、導購員、店鋪陳列，而商場的提供的促銷禮品絕大部分被經銷商套走并不能真正給顧客帶來實惠。
從本質上來說，零售賣場和經銷商表面上統一，實際是兩張皮，各唱各的戲。
作為一個不承擔經營風險，也沒有實際經營能力的“平臺商”，靠收租金存活，當它在新商業模式創造和品牌活躍度上又毫無建樹的時候，這樣的模式還能發展幾何?
令人窒息的產品與空間
早在2011年故宮就在大力推廣自己的文創產品。故宮讓自己推出的每一款產品都具備了成為“爆款”和“網紅”特質，銷售額在2017年一年突破十億。
星巴克于2019年2月在門店發售的一款限量粉色貓爪雙層玻璃杯，因杯子的造型獨特，且數量有限，不少人為了購買杯子徹夜排隊。第二天，這款杯子在淘寶上被炒到一只3000元。
互聯網時代是流量為王的時代，無論產品還是服務還是商業場景，需要成為網紅，成為極致，才有可能吸引流量。在流量時代，李佳琪的口紅，李子柒的特產，喜茶，瑞幸咖啡，鹿角巷等等，都成為爆款。
這些網紅爆款產品，為什么能成為引得如此之多的年輕人瘋狂?如何成為網紅如何具有流量？
流量=內容=創意。
流量的本質在于內容，內容包括三個方面：第一是產品，第二是空間，第三是營銷。產品本身新穎，具有高度的創意;商業空間新穎，從色彩搭配到裝飾擺件，從燈光到復合化的業態，讓人愿意停留；第三，營銷傳播話述的新穎性，以互聯網化的話語體系，與年輕人平等對話，俏皮，具有足夠的幽默和娛樂風格。
對傳統家居零售來說，產品同質化，商業空間逼仄成為痛之根本。
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首先，在物業結構上，家居零售商場以長方形居多，這樣的賣場布局必然會產生大量的死角位置，客流不易到達，在這些位置的經銷商往往都成為炮灰;
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第二，各個經銷商在展廳設計和裝修的時候，一家又一家的店鋪各自為政，恨不得把所有進入商場的顧客全部納入自己的彀中，許進不許出的店面設計導致了整個賣場空間被高度分割和封閉。
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第三，從產品角度來看，不要說打造網紅爆款產品了，即使稍有不同創意的家具建材產品也幾乎是鳳毛麟角。由于家具建材上游工廠數量龐大，良莠不齊，所以以山寨和復制為生的小工廠很多，這就導致在終端令人窒息的高度同質化商品，而且價格差別巨大。
大量雷同的商品必然導致惡性競爭，最終總會有品牌知名度不高，不善經營的經銷商被淘汰出局。
如何解決當下的困局
首先，需要解決當下的問題。對矗立在各地的現有的家居賣場，從內到外從上游到下游如何煥發新的活力?
在技術上的管控，強壓終端提高出租率，加大企劃營銷的投入，甚至包括提升服務口碑等等，收效甚微。對癥下藥，有三個大的方面：
關于品牌重塑。
第一，需要重新思考如何提升平臺品牌的活力。品牌形象如何更加年輕化。尤其在營銷傳播過程當中，如何浸入互聯網的思維和話語體系。
第二，在頂層重新構建品牌，而在渠道終端的營銷則需要摒棄以促銷為唯一手段的戰術，盡可能提升賣場空間的娛樂性，藝術性，參與性，可駐留性。
關于業態重塑。
第一，需要從頂層設計的角度，重新規劃如何優化賣場品類結構。在業態結構上圍繞“家居+”的業態形式，大量引進流量型家庭生活用品的比重，例如廚房用品、臥室(床上)用品、衛生間用品。
第二，適當引進足以吸引客群停留的輔助業態，例如親子活動、書吧、咖啡輕食等等。大幅度降低家具建材品類的雷同性，盡可能保留知名一線家居類品牌，避免惡性競爭，避免陷入不斷招商撤場再招商的惡性循環。
第三，優化設計賣場的空間布局，從頂層設計的角度重新規劃整個賣場的空間布局，合理規劃大家具建材品類、泛家居品類以及輔助復合業態的融合搭配。
關于模式重塑。
第一，平臺賣場與部分優選品牌嘗試聯營合作形式，加強賣場對部分品牌的經營能力和掌控力度;(這一模式完全可以參考百貨的經營辦法)
第二，在特定的時間節點，例如重大活動，店慶等等，嘗試與部分上游工廠形成某些產品的定制和專營，打造流量網紅款。
家居新零售的可能性在哪里
家居零售企業做互聯網，并非一朝一夕，早就在行動，但一直苦于找不到一個明確的方向，甚至沒有研究清楚，對線下租賃形式的家居零售商場來說，線上端的開創到底是用來做什么，是什么樣的功能性定位。
家具行業的新零售可能性在哪里？
上一部分對當下矗立在全國各地的家居零售賣場如何從戰略層面上打造新的活力給出了建議。但是，如果從更加顛覆性的角度思考，家居零售行業的新物種其實已經呼之欲出。
2017年，第一家盒馬鮮生在上海出現，代表著生鮮這個品類出現了零售新物種。緊接著，永輝超市、蘇寧、大潤發等等紛紛涉足這個領域。
所謂的零售新物種，可以做如下的界定：
第一，線上線下一體化。線上APP可以下單，可以配送。而線下體驗店同樣可以現場消費；
第二，全新設計的線下商業空間，簡約美觀大方，可能輔助其他小品類的復合業態，即使不消費同樣可以滿足駐足留店；
第三，在產品端區別于原來商超或原來傳統零售的合作模式，可能是自營商品，也可能是合營商品。嚴把產品質量，提供高性價比，打造流量型網紅產品。
如果對上述關于零售新物種的三點理解，可以設想，家居零售行業的新物種已然十分清晰：
恰當的經營面積，高品質的店面設計和裝修，優選的貨品，線上線下的一體化交易，自營或合營的商業模式，恰到好處的復合業態，所有這些的重新打造，必然會構建新的家居零售江湖秩序，也許這樣的新物種，會成為家居海域上的快艇，再一次顛覆傳統。
結束語：創新是唯一的不死藥
當一個行業發展20年，甚至10年之后，而隨著科技的快速迭代，這個周期還會進一步縮短，傳統的商業模式以及以此模式為基石構建起來的企業大廈，必將陳舊不堪，跟不上形勢。
對那些吃原來商業模式紅利已經吃了數十年的企業來說，路徑依賴是痛苦的癌癥，它會讓企業阻力重重，既找不到革新的方向，也缺乏革新的勇氣。
唯有拋棄無效的小打小鬧的所謂的自我優化和改善，以第二次再次創業的勇氣，重新審視外部環境，摒棄舊思路，從根子上開辟新路，才有可能煥發第二次的春天�？v觀當下的中國諸多企業，華為做到了，蘇寧也做到了。
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來源：億歐
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